财务部复盘1.0及董事长、贾老师点评
虽然插排坏了看似很小的东西，但是往往会造成食材的很大损耗，因此这个板块非常重要。店长和料理长作为第一责任人，后续会与绩效挂钩。第二个是针对金枪鱼、三文鱼和牛肉等高价值食材的损耗进行监控，并建立周盘点机制。
目前我们已经在联系系统方面进行工作，八九月份我们实现每周门店盘点完成后系统会出差异数据，有差异数据后门店当周复盘查看原因以把控损耗。
模块三中业财融合深化与风险管控，从核算到创造价值，我们需要建立财务风险闭环，推动财务深度赋能业务经营。首先是制度优化，目前许多门店制度尚不完善，需要在优化过程中加强监督，以确保制度落地和监督。稍后我会进行修改。
第二个重要板块是数据预警体系，建立核心数据预警数据库，实时监控异常波动，并自动推送预算预警支撑快速决策。目前我们还没有建立百分比以100%看似厉害的数据，实际上一台车300%变成三台车。因此数据库的监控显得非常重要，哪些指标在波动范围内，异常后自动报警机制非常重要。
财务下半年的重心是这几个板块标红色的重中之重，需要把控。结语是以财务的精准护航，业务的远航，谢谢大家。
我们首先需要考虑财务的核心利益，财务更多依赖数据。我们常说数据不会欺骗人，即使再多理论也无济于事。老师今天也提到案例增长100%，原本一辆车变成三辆车的比例。如果我们不清晰了解数据背后能驱动经营增长的因素，那么才会认为定义错误。因此在公司层面，财务部应该有自己的定义，并在这里写明保障发展。
是吗？
它需要有风控指标和其他相关内容吗？
危险指标需要定义，从数据分析时，是否有数据已经到临界点，需要开始注意这个东西是否出现问题。财务数据才能显示异常，因此我们正在优化营收模块结构。营收不平衡，结构不平衡时比重过重或者过轻，导致结构不平衡。所有数据需要让我们知道不平衡点在哪里，并在不平衡点上寻找锚点。我认为这里可以。
接下来是第二板块。
我们在制定验收标准和储存标准时，每个月最大的成本可能是储存和验收不规范，尤其是储存方面。我们已经尝试过一次冰箱的故障，导致整个冰箱食材最大的损耗是损耗，这可能比日常消费浪费还要大。因此我们在储存标准板块里需要设立预警期、规范和预警并且时刻盘点。这个过程需要跟踪，数据需要长时间的拉线，拉线后可以了解数据波动。我们的股市也是如此。
当达到一定线时，你才能够知道问题所在。这时非常直观，一条线内突然高或者低一定有问题。如果每个月的平均营业额都在曲线上升的情况下，那么一定存在异动，这是两个问题。
我们不需要猜测数据，也不需要凭借自己的经验确定。关键在于为什么提升10%是客观还是主观，这么多年你们一直与我们分不清楚。我经常在这里听到每次绩效我都提出疑问，我经常会疑问课堂价值和流量在哪里。
我们还可以，我无法理解这个问题，我只能找到数据，没有数据支撑我10%的客观因素。例如，外面的距离，前段时间自杀是否连续几个月，1个月里有3到4场演唱会，它变成自然流量，这么多东西有自然流量，变得客观。如果突然激发你增长10%，那么也就有淡季比赛。
我们的主要营运能力非常强，如果占比达到20，那么我们的营运能力一定很强，到时候你很容易意识到自己的能力。
你刚刚增长20%的主要原因是客户因素非常重要，流量越大，负荷越大，支撑负荷能力越强。这时你能增长20%证明你的管控能力和管理能力一定很强。这时你会意识到无论这些东西如何来，hold不住也是假的。这时就需要看评定增长20%甚至到30的时候，这家店的管理能力和抗压能力一定很强。
当时我们在深圳印象最深的地方做了一波900度沙滩轰炸，一下子就倒下了，立刻打下去，打完后之后病情就来了。
财务应该给我们未来的发展机会，重视如何让数据会说话，而不仅仅是10%。如果他不会说话，那么我们如何分配10%里面的8%和2%？因此未来财政数据必须会说话，才能支撑我们更好地经营和管控自己。
你将股东放在前面。
公司最大的风险是结构风险。你这里面有哪几个结构失衡是我们最大的问题？第一个是业务结构，我们有三条线。4号你应该已经预报了，这样一单子就拖延半年了。
我们当时设立三条线是为了防止相互冲突，如果某条线崩溃，其他线才会补充，导致你变成单腿蹦，这是最大的风险。因此第一个是业务结构，结构风险需要预警，确定比值，一旦出现问题，公司就会强力干预，而不是你想做的问题。
第二个问题是我们对业务结构下面是否是产品结构的失衡。
例如我们推出高盈利产品之后，它是否一直在销售？我们原本设想的高盈利产品一直没有销售，例如牛肉、螃蟹和刺身金枪鱼这4大必须占到我营业额的80%。如果某天销量达到2060%，上升20%就会预警，我们需要思考原因，这是否是产品结构时需要预警？
如果没有预警机制，那么大家仍然会有问题。例如以万达为例，虽然业绩突然上升，但是本质上产品结构存在问题。你是否有预警机制？
第三个问题是人力结构预警。例如松山湖的人力结构出现问题，如果工程出现问题，财务就会发现问题。我们需要与所有签署在松山湖、金月湾和狮山的人员进行沟通，因为市场程度不同，周围环境也不同，所以人力结构应该不同。
我们的人力结构包含哪几个方面？例如新老人员比例等，不知道后面是否会设置指标。
这个结构还有什么？财务实现率以及公司的哪些结构会影响公司，它不能失衡，一旦失衡过高也不行。
例如我的同事逐一增长，其他零和周期都不长，这个结构需要平衡。假设明年我们有三条业务线，正好加上了新名字，第四条业务线，这4个业务线里面是1个平衡结构。虽然明年新城市刚开始可能占比较小，但是它是业绩的一个增长点，你必须完成。一旦失衡，我们需要预警如何解决。
首先是结构失衡。你们与总部商量我们还有哪些结构性问题。我可以理解这种结构，例如我们始终保持对老陶窖的口味，这相当于我的配方在任何时候都是最好的。
我们需要找到最佳比例，并且试验出结构动态平衡的方法。如果迟早出现问题，我们就不能让它偏离，只需要保持平衡，这才是水平。我不清楚管理结构还有哪些，只是关注你的结构，所以这叫营收结构，即公司的结构，而非营收，营收结构只是其中一个。
请再确定一下，然后继续进行，最后关注数据。
请大家一起唱歌。
我们刚才讨论的不是数据体系，而是数据指标。指标体系就是我们刚才提到的业务。
结构。
我负责分堂食外卖。
与酒水有关。
它下面的指标是什么？例如我增长了10%、20%、30%，这10%里面是什么？这才是指标体系，而非数据体系。指标影响数据的时候，可能已经看到了，然后不断验证。从刚开始没有的时候，就凭经验先拍在这里，然后不断试验发现。
经过一年的整理，我们逐渐形成指标体系。一旦我们能够建立这些指标体系，就具备了可复制性。
我们需要关注店铺的人力结构，新店的人力结构应该审批老员工的数量，新员工的数量以及产品结构应该上线的产品线，包括营销结构等。我们通过数据监测了解客户的消费水平等。一旦你出现，我们是否尽量具备可复制的模型？这需要不断试探，成为真正的盈利秘密，你永远无法摆脱。
你清楚每个动作都可控。现在你们靠运气、地藏菩萨保佑，不需要他们，靠龙族护法保佑，你成这样了。我这是数据指标，我已经表现好了。
好的。