探讨创业单元重构与人才选拔问题
工作分两部分做，一部分就是我们以我们现在紧急最重要的事情，我们下一步重构创业单元了吗？
你创业单元最大的这样梳理的，先把各个部门包括人力部的你盘人才盘点能力盘点等等都以就出来了，然后就做完以后再说做全案的事情，先解决我们这些。你可以这么讲，包括市场，包括咱们财务，包括这些为什么咱们现在假设没有传染啥不干，这些人是不是该干啥干啥，也没影响咱们业务做业务，所以说咱们先把咱们的突击队的这个事情先完成了，我是不是表达清楚了？
好，我以创业大家创业大为例，我以人事人力为例，人力人力首先第一步是什么？第一步干的是人才管理，就味道这票人里面他的在那盘点，他的能力到底多少能符合我们创业单元的能力特点，就我们现有人第二个对我们创业单元能力，你要再梳理他应该是什么，应该长什么样，应该是先有创业战略能力特征梳理，然后人才盘点，有符合的往上面推，没符合往外招，就给我们这个做做指导作用了。
然后紧接着一条123紧接着一条干什么呢？是不是我们判断出来以后，我们就判断出我们的就分到岗位了，是吧？我岗位里面的就是人工匹配的问题，
人工匹配里面这里面就岗位里面牵扯到我们的什么能力，什么素质什么要求等等那些岗位职责，这个东西就出来这些岗位从哪来的呢？源头。
从创业单元，
现在。
创业。
单元然后从哪来的？是从我们划来的。
本质来说这些岗位就是这个岗位，目前我们捋的是不是先捋干部，现在普通员工先不管，是吧？我们干部的是不是就55 9000干部，本来是我们未来的素质要求，按照我为什么未来要的人就是55 9000干部这类人，你就把无违章服务基层干部这些东西我在那里，包括我们现在还捋完这是数字能力，后面工具我们现在用的哪些工具，他平时用的什么的，就推荐过他应该用哪些工具类的给捋清楚，然后这是人工匹配问题，再剩下就是激励机制问题，激励措施是吧？
激励，
那么还有什么制度？
指定创业单元的。
这措施跟制度是应该做一个。
激励措施，激励薪酬跟着跟管理制度。
做一套就是通用的，应该不是对一个岗位一个岗位这样做，我觉得这样。
不管你实际上你怎么搞，那是你给我提供障碍，我告诉你就这样。
你要知道董总现在要什么东西，我先跟你董总不是前面说了一大通了吗？我现在只给主要现在就以你人力为单位，你应该干什么？然后再一个培训就在这个岗位上，他应该接受哪些培训，有没有。
分管补充，
就基本上基本上你还有什么要弄好。剩下就是你在董事长那不给你一大堆材料吗？你但是所有的根据其实本身我认为你看你人力部人力资源部已经很简单了，把卫生文化人力资源发展这一套东西都变成现实，因为我培训要么变成他筛选的三点东西，你说的很清楚，你看培训原则有军事化计划怎么搞，文化怎么搞，学校化怎么搞，机制化怎么搞？
这里有东西吗？现在毛没有再写了，你得落实思维方式在什么人在什么情况用，什么思维方式，包括工具啥情况用。
还有用人原则跟管理者用人选择大培训，后面是个什么？这一句话后面是怎么落实的，落实用人原则，怎么落实管理原则，是变成培训课程还是变成工具，还是变成什么东西？然后店长跟选择大朋友是店长抓还是店长抓还是谁，这是不是要分下去？
还有人才选拔这个工具怎么使用的，什么级别使用什么4种人才，这4种人才到底怎么划分的？什么标准？服务基层干部，这5级干部都在岗位，哪些他必须有的，哪些是我们培养的，加我们组织5个理由，在入职的时候是不是要问这种入职的他的以哪条来的，以便给他做培训，这就把这分下去，把文化这里面所有的东西给落实下去。
市场部负责人强调24节气市场理论
市场部负责人，
我们是我们对上市定位是市场部是掌握整个为整赚钱节奏的部门，而且我们是按24节气能量的掌握了，你要把这东西打造，你到多久你从现在开始实验，把这理论不断丰富和完善，你干了10年8年，你绝对是这个行业里面大拿一个有理论的根民主的胡乱焊有巨大差异的，你拼命你没想到咱们上次说的价值。
事实上是一个垄断的东西，
你看学的市场就是什么，美国西方的不知道什么玩意，
未来你是说实话，你真的成长好了，你未来是不是可以做什么好事？
绝对是我跟你讲，现在你看我那天发个圈，林子瑜妈林子瑜同学的妈妈第一时间问我能不能跟你们学习，胃胀未来是要做商学院的，真正的商业链的输出是什么？
是你的文化输出的背后是营业输出，是运营输出，是经营输出，经营输出你就分板块有市场部的理念，有人事板块的理念，有财务部的理念，有供应链的理念，但供应链我们上过了，你看当时上供应链的东西，我们一开始去学供应链，据以为就是供需需求，人家里面的文化多了去了山顶的水库，
他在哪跟创业，当然不是是总经理那本书他写了，你就专门以24节气市场理论，咱们那条理论，经过明年一年的实验，就每个节气15天是个节气，但你该做什么？
整个它的活动对用什么活动跟节气配合它的影响点，跟我们结合形成规律，用一年总结出来你就牛了，那本书就是你的安身立命以后，成为大大成为专家，成为牛逼人物的。
开山之作。
你知道吗？有多少人在这世界上能留下一个理论？很少，我要是干什么我就想干这玩意。
你看等等你都。
不知道这个价值在哪里，
真是华与华本身本质是什么，你去思考华与华本质的定义是什么？市场冲突的作者的本质是什么？
冲突本质，毕竟整个市场但是冲突的作者已经死了，几年前死掉了，很年轻，也就是。
天人合一的市场理论，
我要多高有多高，你看这些人就是做了市场后，他有自己的心得，丰富了本书，
而且现在中国二收获规划要中国文化要干，全世界你还不赶紧拿那玩意冲击一下，你说这个市场理论就现在社论就是西方的吗？天人合一的市场，中国中国有吗？没有。
我在这里再说一下，首先第一点我们首先得认，我们都不是专业的人，但我希望大家能慢慢去把专业的人去成长是吧？当时老师问我这本手册是三个人定下来，还是要把三个人拉开一个手术，其实这个定义的本质背后就是为了什么？让这十几个人的参与进来，其实想让他知道为啥想干什么，所以才会有十几个人来参与做这个手册，你难道我不知道他们都不懂吗？都是一个半吊子，但我就是希望微商永远是没有停过的口号，授人以渔，到现在为止我没有停过说这句话，受人于我自己，也不算是一个专业的人，但我有一个爱学习的心跟成长的心，我希望我爱学习的心跟成长的心能去影响身边的人。
说直白点我们都在一个起跑线上，只是说我现在的成长是因为我的屁股决定脑袋，所以我想的东西要比大家很多，想的宽度和维度也大很多，但我希望你们能理解，人要永远保持一个上进的心，才能立足不败之地。
企业如此，人亦如此，所以当时老师问我这个时候，我说如果说在某一些人一起去同学共创的情况下，是否对我们的组成文化的路上的动词更多一些，我先不说是认知更多是动词更多一些。因为我哪怕形成这本手册，是不是也得培训，也是要培训的，也是要去讲解的，与其这样还不如直接大家性，参与进来以后共性更快。
所以说这两年多时间，你们可以扪心自问一下，你们收获多少？老师是一样的教，如果说从老师这个角度来讲，我们都在同一个起跑线，只是我比你们多了一个东西叫心得，但未来这么多年以来一直都有一个叫成长之心加授人以渔之心，所以我不在乎你现状是什么，我在乎的是你的成长对你对成长有没有渴望。
我真的有一种我的脑子里面真的有一种画面感，哪一天我们这帮人可以拍着胸脯说，这都不是事儿，这是我想看到的，所以说这样我就拿我来讲掉了n多次链子，我放弃他的心，有那么几次，但是我对我自己讲，这么难搞的一个人我都搞不定他，我成长何来，是吧？
人真正的成长是你能挑战困难的，甚至把困难挑明了，尤其这两天一直在看中国的狂魔，中国是基建狂魔，其中就讲到一个案例，挖一条隧道里面，隧道里面有300米全是泥水，是烂泥涌进的泥水洼地，最终中国不信邪，用n多种方法耗耗了三个月，最终把这个事情这个难题解决了。
就回归到了这句话，那句激励的话叫什么？以前小学生激励的那句话，天下无难事，天下无难事，只怕有心人，对吧？所以说难道每我们现在目前的现状，每个人的状态我不知道吗？我不清楚吗？因为这样一直是存在一个新教不抛弃不放弃，但我也希望听到这句话的人也不要放弃自己，跟着企业一起去成长，我真的有画面感，哪一天我们这拨人真的走出去以后何何等的状况你知道吗？
就像这两天老是讲到抗美援朝，彭德怀医院根本没有方向，没有目标，也听到毛主席说要打架，要协助朝鲜打下美国，听话照做干就行，干的过程找策略、找方法，找变数，人的成长无非不就是这样吗？难道人天生就会吗？是你愿意成长的心才能造就你未来的成果，所以成长你内心有没有值得对吧？
其实每次老师在课堂上都用那些菩萨心肠刀子嘴去刺激大家，其实这个是用心良苦，希望有一个词能刺激到你，能够让你改变，发现有些人听惯了，听习惯已经不痛不痒，我说有时候觉得这不是多么可怕的事情，所以你会发现当你真正能创造一个自己认知以外的事情是多么有成就感，至少在起码在这一刻，我觉得我们今晚上就很有成就感。
昨天前天出现了问题是吧？但今天最终出了4句，你想想今天一天下来的成就比那一天多多多多至少多了三条，而且这么押韵，这么有开放性，这么直观，所以说不要去忽视自己的能力，你敢于想才是真的，敢于想才可能突破界限，你想都不想不要可能。那句话努力不一定成功，不努力就一定不会成功，所以希望大家共勉。
接下来站在企业角度，真正设计出符合规章企业文化规章企业定义，因为这样经营方针的东西出来去负那么一点，这才是真正的负站在最高的维度去思考，不要下面一锅粥，我们不能我们要保持清醒，在公司层面一定要保持清醒，不然就更加变成工作了，大家都一成不做的话这个都了吗？
是这个工作计划，
我看一下你们每个人身份定位，董事长现在尝试，因为你是必须出的，你别忘了你是创业单元创业单元，这个是尝试一位，然后你是24节气这个市场理论，你就挂一个天人合一绝对没问题，天人合一下的24以24节气为规律的市场，市场就是市场运行规律什么，反正是市场部是干什么定义，上次说了是掌握公司赚钱节奏的，你把这几句话扔出去你就不得了，剩下就是通过实践证明这是对的。
经过一两年一两年循环补充案例就补充ok了，然后争取一两年后出本书，你就在行业立足了，行业就稳稳的立足了。
我突然想起你知道你干什么，其实你就把5项工作方法论就是如何用数据来验证主要矛盾以及次要矛盾跟主要矛盾的转化条件，在什么情况下，哪个数据变它他的条件会便用数据角度去来指导，证明主要矛盾以及次要矛盾与主要矛盾的转化条件是什么，转化条件就是风险因素，就用数据证明主要矛盾以及转化条件就是风险要素。
我在问话就是你的用数据说话的理论指导，还称哥，你就把天下所有的食材都按5星分，我的库五千五几快上万件文件了，够你们用了，然后你就支撑到这边了，这边开发，因为咱们菜是按五星开发的，分类分门别类，然后在什么季节用，为啥以后那是总统在那样上来就随便组合了，而且组合的是有有理论有方法，你也好好研究5行，把它用在人才的选育那个层面，因为我们整个按5行来划分的为底色，红就按5分来划分的。
任何东西理论是指指导实践的是吧？用咱们的实践论先有感性认识，我们用5项用感性认识，然后用5项这个理论认识，再到实践不断丰富完善，就是你自己的东西各自就有各自的理论指导下有各自的东西了。
我们这辈人活在世界上，也就现在就假设我挂了，这个世界永远会留下，我已经出过5本书了，他只要在世界在那东西已经在，所以我就出书已经已经不是特别感谢执念的事情，那阶段已经过去了，我是希望认识我的人。
中国自古以来几件事先是立功，咱们什么要建立把位置变大，这叫立功。
在古代立功要么立战功，大部分是从战功你获得侯爵封侯，是不是？第二个叫什么？立德。
立功立德。
立德你像袁隆平就立德了，现在是不是已经把他当神供了？这叫立德，最高境界叫什么？立言，老子写了5000字，到现在还学着，如果你能把你的市场理论经过实践验证，因为你死了，后面几代人就说当年理论是按照他来的，你知道你就永你就永存世界了。
你开玩笑你的茶是因为立出来到咱们研发中心弄出来以后，把一年的阀门接上，你就永存世界了。立功就是为它变大，你只要立功立住了，品德不败坏，别到时候你这是抛妻弃子的，胡干乱干，你德不缺立言就住了，你再拿本立言就立足了。你创业当然有立足了，怎么把企业变大靠创业，当然这种位置变大的变的核心武器，你是第一个用数字证明，从数字数据角度怎么证明主和主要矛盾以及次要矛盾，怎么主要矛盾之间转化条件的风险要素的判断？
太牛逼了。
你把天下食材全部按5行划分了，重新就重新划分一个本草纲目，就重新干了一个本草纲目，食材的本草纲目，食材的本草纲目，你想多牛逼，你是拿5项重新把所有的人人怎么管，虫怎么分怎么识别怎么分怎么选用一种，你已经有利润了这不成吗？这些东西已经是有了，你是不是利利？立功就是把胃胀变大的同时立言永存世界。多少人有这机会，我问你多少人有这机会，多少人生跟蚂蚁一样，生来死去，没人知道你来过。你创造再牛逼的企业，就你看那些创造再牛逼的企业，如果没有立德，后代是不可以毁坏套装，不过3代他企业没有了，10代他企业也没有了，那他留下世界是什么？啥都没有，唯有立言永存世界，你发现没有就但你也得立得住，你那里实验住，写了几篇东西啥都就不行，也立不住被历史淘汰了。
但是你要立足迟早有人会发现，就像我们现在又重新挖掘古代老祖宗写的东西，因为我们有文化自信了，又要从老祖宗那挖，谁写个啥又挖出来，是一样的，所以咱们基础这么好，你们现在有这个方向有你去打，你注意你要真能干出一个石材界的本草纲目，因为你牛逼你不是牛逼大了，你是牛逼的，不得了了，是吗？
所以我就刚才说风险有你干不干，那就我告诉你风险这么能干成，算你不干好天王老子也没啥用，
是不是这问题？你。
想想是不是就挺激动的？
我创业单元叶子说就随他写了，
他就写你写你俩不一样，方向不一样，他是专业级的，他99万的同时都要写，你这心中有的相当于底层逻辑，就这个区别。
你不能写得稀碎就行了，你辅导别人你还指导是吧？你就什么文化第一家你要写的，他不会写他文化一家下面干啥，
那是他要写的，你谨记他的创始人他出了本书，你刚才不说还不理由，我说为什么刚才我突然间想到你，因为上次我说过你以前这个案例，我们中国人叫有的地方叫富不过3代，咱们已经过了5代，还有书，然后我发现他真正富5代的核心定义是他立德他讲他们对家族情怀这个板块非常严重，还是家族文化。
中国自古以来就三个，立功、立德立言，他才能。
长久，他家族文化，他如果说你是亲儿子，你不按家族文化来管理，你可以滚了，对家业一分也不会分给你，他将来他不男女不分了，对一切以家族的文化为目的，不管你是男的女的，你都必须来不让你乱搞，所以他才能负担。
我刚才查了一下李锦记书记，他还真的出了一本书，叫私立敌人的力量看看犀利思利及人的力量还真的输了。是人家为什么能付，但是我觉得可以到了级别对比起来付百%值得我们学习了。
撤。
品牌文化溢价与人才复刻计划
函数定后，把其中最起点的最容易抓的一个东西，应该是经常引出来做的，所以它未来的最终目的是这个品牌是有文化溢价的，我觉得是后天这个盘子都是最难的。
后天能够开始的话在于我们总部把。
理清，
我们理清楚他们是干什么的，包括他未来的新的组织架构形式，咱们参加颁奖，咱们脑子就混乱的到，那咱们只能咱俩现场发挥了。
所以最好是这个项目，咱。
先第一步先把这个定义听清楚，然后第二步把组织架构定位清楚，然后咱们就。
就把这两件事先解决了。
这个问题。
好，这是一个，你记下来你能记下来吗？你看创业班是我们以后人才复课的，因为我们现在为的话，未来因为人是企业发展文艺资源，我们通过什么把复合人才就通过创业单元来覆盖人才，就解决这个问题了，你就从这个地方来进行定义。
然后我们同时创业当然就解决高盈利的，我们通过文化溢价解决高高盈利这个问题，然后酒水串单我们是高客单的，我们是通过四季酒，我们价格不透明的那种就是四季酒来解决高可汗的，但它本质来说它是个销售项目，它是酒水是销售站前面，然后再是服务，它本质特征是这样的，高原的这边也是，其实这三个都叫销售型服务，它特点就是销售型，就是销售型服务，而不是服务型，销售特点就是销。
销售。
型，
然后高考它是以四季酒。
为行业。
标准，外卖穿的它是这种营业额的，它是电池线，它是以现在我们自身和目前是以。
智能考核为。
为标准的，也就其实来说我们既然是调查也是其实跟这一样也卖的是高盈利的，吃这个本身也是高盈利，就是我外卖以后也是走高盈利的这么一个曲线，而不是走那种量大，薄利多销路线。
应该是本质也是这样的是吧？它是以次合次分合为代表的高盈利产品组合。
为代表的。
第二也是我们以后的这种体现味正的这种模式，至少味道品牌这种模式就是以高盈利作为基础的去展开的，它是这么一个特征，
这个记住了吗？
他创业单元他的人的特征就是销售性服务，他销售是他的第一岗位第一素质要求或者第一能力要求，服务是我们，服务是我们来到位置以后我们给他的给他培训的内容。
好，我再说一下销售这三个单元销售是第一属性，是他要自带是吧？
它是。
自带特征，
服务。
属于伪造培养，
我们内部培养。
土字旁土字旁土，
可以。
这是。
我再问一下他那边销售能力技巧性非常强，科研也非常强，咱们只需要把我们的卫东文化这些产品的知识嫁接给他就成了，这是这个基本特征，我表达清楚了，表示咱们再说用什么语言给你算，再用语言是你们不就不管先用脑子想想想，最后用I润色我改成了好，你们一会再干一件什么事，因为你还有一件事就能把这事给捋清楚。
好，第二件事咱们思考这个问题，好，再把咱们的千万人是企业发展的什么资源，名字叫唯一资源。
好，
我们是通过创业单元是吧？我们想知道第四家店是怎么裂变出去，裂变路径是怎么通过创业单元裂变出我们第四家店，
我们要形成的第。
四家店，它的形式是什么？形式怎么裂变，我们现在通过看怎么列出裂变数，第四家店就人组织架构，
把这定清了，是不是我们刚才那几个就清楚了？
因为我要这号人怎么力量数据的，
咱们就直接把培养好调过去，这怎么培养哪里培养，其实明天开会。
培养，后天开会培养工作，就是你这然后跟前几天开会培养的就是一家店是吧？那些去几个小弟再招几个几千块的小弟就够了，这么简单的话就要。
这么简单，我们还费多大劲，咱们再理这个事情。
好，我那就问几个问题，第一个问题第一个现在三三个三种跟店面是什么关系？有三种开了第四家店，这三种跟第四家店啥关系？他在哪里？这三个种在哪里？位置在哪里？
这个是挺麻烦的，总不能有4种，
就是马上面问题，我们三种这三种去哪里回总公司，目前暂时不可能了，回到总部总部就垮台了，现在已经垮台了，
他只是变的数量增加了，他抓创业单元还剩三个创业单元，
他在哪里？
第四家他在不在，他在哪里发展？你思考这个问题对吧？然后我们现有的店面咱以一家店为例，店长是吧？店长他有他一个角色是同时创业单元是吧？
同时。
下面他是个什么结构，现在只店长应该是这样的，
你查一下他。
好，
我问你一下，你们也看现在的店长，下面有三个创业单元，只不过一个是他兼的酒水是吧？酒水它的创业单元一个ab角，它的特征是前厅经理，
那是组长加一个组，组长加加一笔钱。
他的特征是。
前厅经理，这是他的特点经理，
然后是外卖，外卖也是组长是。
吧？加。
ab角是吧？然后他的是料理长，再一个是堂。
就是。
堂食。
的店店长，堂。
食他的是组长是店长，这里面也可以理解吗？
未必行是。
吧？然后。
决定者是吧？对。
在校组长他。
不同意，他本身是这样的是吧？好，
我们现在情况跑到第四家店，怎么到第四家店，
第四家店的组织形式结构是什么结构？怎么能跑到这边怎么练练，从这个路径是一个什么路径？画出来我。
受不了这种。
好，放下去，就在这里想在这里想一想，
看了一下我有一个。
想法，
就直接想不用讨论是吧？
让他再去选择他们过来。你们现在想，然后你们发言看着就看着他来讲来想，然后看什么，然后你们4个现在在现场都可以讨论，
就不用再你们讨论你的，我们想我们的话你们聊你们的了，你们聊你们的，
我这个比较大胆了，你。
随便大胆，只要能成就成就是。
这三三个老总，一人就是一个创业单元，主要负责一个创业单元给他们分配下去了，比如说袁总他会做外卖，他可能是外卖的负责人，叶总他能卖酒水酒水的负责人，吴总不知道能不能做堂食，他只剩下一个堂食给他做了，也就是堂食的负责人。
三总他的关系不就出来了吗？然后第四家店怎么开，就三个人一起去开一个第四家店，然后什么时候把底下的这三个人一起三个大哥一起去开这个店，一开始的时候就开这个店，什么时候把这底下的人全部培养完了，ok他们就去开第五家店，然后就这样子一直下去，酒水外卖堂食他就一直在，然后人员不就一直在培养，
现在三家店谁管？
现在三家店都培养那么久都不是，
不是在过家家，每每天已经有人管了，现在三家店你都说了堂食堂食是不是有店长在兼着了，酒水是不是也有店长来兼着了，现在三家店就算他们不在外面，10天半个月，那店里面还不是正常在工作，
我复刻人才的意义是什么？是谁？顾客人才他们。
在顾客人才意义就是三三。
那三个黄了咱们就完了，
三三个人黄了，那就说明这三个人有点不太行，就要再想一想，
这太危险了，
我们就失败了，
我们就完了。
我们是风险比较大的，
他们刚才没有过。没关系，也没有没关系。5个问题他们有没有他。
这个想法也是说出来。
也可以，他们3个成了开荒团了。
对，他不是开荒了吗？肯定就。
危险性高，但是有可能。
现在你说。
公司里面最适合去开荒的，除了他们还有别人吗？一线的人员他们跟公司之间的关系，岂岂不是也。
可以说我们坐在公司层面，我们就去设想后续不能因为某一个链条断了，就这条路走不下去了。
公司层面要思考的是这条链条不能断，也不能因为某一个人影响这条链条，
ok只要思考他们的AD角是谁就可以了。
假设这个人真的不行了，比如我打个比方，比如说哪天叶姐他不行了，他的a角跟b角是谁，后面还有两个替代者在，有没有可能能够顶上去？
尽管他三线没有培养人的能力，咱们才组在一起，如果他们三有培养能力，我告诉你我们就不找你们聊了。
我觉得培养这个东西有点太主观了，培养分为他自己主观培养跟被动培养是公司给到他一个人，主观培养是他自己想要培养一个人，他的AP觉得其实就可以结合一下方法方式方法，我觉得这个东西就。
现在是有机会，但是我们要面对现实。
对。
这个老师刚刚跟我讲，然后第一时间想出来可能没有。
也是一个思路，也就三如果三个能成为开封厂牛了以后，还有后面店全部塌了，开封。
也最合适，他们都以前开店的时候，他们经常会有的一个概念，就是说我听到最多的一个概念，就是说如果这个。
店当时按照我们想的那样子肯定就开好。
了，是不是？
那就给你们开了。
你们开这不都是你们说的，说你们开的吗？都开不出来，怪谁你就怪他们了，那。
是咱们花钱，到时候第一个建可能就咱们内部投参股了，上次不是一人50万，我就开干了。
就这种。
我也说一下我的思路也要保守一点，就是这个店怎么开，把从原来的 Ab角里面把a角都抽出来，三个单元的a角抽出来放到新店里面，然后33个老总还是兼顾3条线4家店，然后他自己放哪里，他4家店平均跑，平均跑，然后他的费用承担的话也就4家店承担。
你平常那个人给人家那个人不要，人家这三家店就挺好跑第三辆，
让不去没。
啥好处去那干嘛。
当然了收益肯定是同时享受4家店的收益的。
我想问一下刚才你这个想法的话，他创业办园的这种自主创业的意义在哪里？
自主创业的意义。
咱们喜欢咱们现在要设计，咱们要设计一个什么东西，最好是什么？下面举手，我们要开第四家店，我要开这家店，你们说行不行？
别到最后我们开这家店，咱们这8个人出来了，那就歇了，最好是能形成，怎么他就自动就裂变，他他走就走的冒头了。操我不开店我不行了，我们觉得出来我人就出来，我就开开，这个是最合适的。最好能形成这种形式才叫自主创业，不然的话又成了公司。说董总说我要明年就有想好在广东广州要开店，然后我再要把你那三个抛下，那三个都老了40多岁还开荒了对不对？都熬不了夜了，你还开荒吗？还是年轻小伙子？
是。
反过来如果是说这三个单元到明年了，他还是没有人没有自驱力冲出来的话，这个店那。
是咱们总部的事，所以咱们要想创业当然是总部的事，我今天说了创业当然跟现在没关系，创业当然就是总总部要出手干预，现在这三家店不要突然大量人家过得挺好，今年基础化肯定达到了，
跟谁你现在快想到来。
我。
是倾向于抽他们，相当于现在三个店三个单元赛马，然后抽最好的，因为第四个店我们可能是要打样板，那就是抽三个店里面最好的一组，你要去只选组长，然后让他去跳ab角去开荒。然后其中的话前面可能会三个单元有不同门店的人去组成的，我前期还是需要他挑的人里面是要到一个店里面去做一个可能三个月的磨合，然后磨合完之后再一起下到这第四个店去。
店长好。
翻过来，你们原来开第三，你们原来你们的原来最好是怎么开出第四家店的？
对，我们有个试想过的，我们看在第四家店里面是什么样子。
咱现在要开就要开店，咱们要人有人就开店了，这10家店怎么开出来？
先说你们原来我也让我了解一下你们是怎么暴力开店的，我。
也好学习，
你们原来怎么开的？
唱歌你们原来怎么开的？听董事长。
太失败了，挑个幸运儿去当店长，
原来就是选好一个店长，然后。
我不开玩笑，比如说你们现在真的要开微商开家店了，你们是第一件事先干什么？除过来装修门店以外，我知道人的角度，你们第一件事干什么不对？先脱件的。
选个负责人选。
负责人，其他人是店长选的还是你们选？
店里料理长跟前厅经理。
介绍的要一起选，
不行。
要你长辈要。
你长辈分开选，要你两个店长不是。
你们实际你别你们开那么家店了，你我不知道，
我记得你开两个就是做思想工作做了半天人家才愿意去，
因为开店我觉得它比较复杂的一个点就在于说你培养出的这些优秀员工，他愿不愿意离开他自己本土的这个地方，其实也是一个很重要的问题，又有能力又愿意跟你东奔西跑，这种人其实是很少的。
然后你说那也就是说只能说小范围，比如说你只能定两个人最核心的岗位，要么就是店长，要么就是厨师长，两个定好了之后，然后剩下的到时候到当地去配。
当地去现招，不那。
是原来你们这次我们搞创业单元，我告诉所有人说只要进创业单元，你们的目标就是负责人开店，就是为开店做准备，他们上来就知道我是干用的，为企业发展干这个任务，你进这里面你就有有这种心理准备了，不然你不进你可以在其他行业做的事。
为了要达到的目的就是老师你说的结果是吧？
发展咱们出来单的本质就是为了企业发展，他出来单是为了解决企业发展问题，不是解决企业稳稳定问题，稳定不是靠这个来解决，
不想跑的，咱们创业。
单位创业单位定义就是解决企业发展问题，尤其你看咱们之前聊的是咱们遇到企业发展的问题了，对吧？企业发展理念是什么？人是企业发展为资源，我们怎么符合人才，通过创业单元组织形式来符合人才，以实现我们企业，因为反正还有几条要说的，我们要实现稳定发展，而不是发展的问题，我们要实现稳定发展的问题，不能瞎发展，你们呼下去了呼灭了是。
这个问题。
我觉得要把那5条再说一下，不然话这3个月及时没有不着急，好好你们就这样。
我先把这个逻辑说清楚了吧。你看第一个是我们现在目前胃胀遇到的问题是企业发展的问题，对吧？三家店咱们就循环快为企业发展的问题，本质来说我们目前发展问题最核心阻碍物是人才发展问题。因为上次我说前几天上次我们说要开两g的话，你们就开了好几家店了，动手捋一下是吧？为啥不敢开呢？实际上就刚才派谁去开的不稳，怕开了不稳定发展，所以我们要解决稳定发展问题，稳定发展问题本质就在人才问题上，我们且往里面说人是企业发展微资源是吧？
所以我们要把人给造出来，我通过什么形式通过创业单元把人给我造出来，你说现在的创业单元你们跟所以我说了创业单元跟现在这些人什么关系没关系。
第二创业单元跟他们三个店面什么没关系，就总部。
要入手去解决这个问题。
是这样的，当然他们发展他的并不是咱不发展，就是我们总部要做另做准备，假设他不发展了，我们这条线也要把事四第四个店开出来，争取他们自己冒出来开，如果不成我们通过这种形式也把第四个店的人以及第五第六第七叫。
出来是这样的。
好咱们行稳定发展，咱们省下来第四家店一进去外卖，第二经济增长点很快就有盈利了，同时很快也okay，酒水也很贵，这三个店在我们现有电实验是非常正常非常ok的，把原有模式编辑复制过去，我们进去马上我们是稳定快速盈利，不是你一年以来我们最快速度达到盈利，形成健康的这种稳定的现金流。
这些东西是要在创业单元，是在我们现在现有的三家基础上实验成功出去，
是这么一个路径。
可不可以就是三个单元的人出来到新店去，然后三个变种就不三个变种就管管三家店，这种方式。
谁来负责各自的，
当然谁负责，
你们负责你们接手。
老师我有点不太明白你刚才说的直接拿到第四家店他就开起来的意思就是说我打个比方，比如说糖蛇堂食创业单元又是高盈利的刺身专卖店对吧？
然后又聚焦于金枪鱼，但想要做创业单元就一定会有专门看鱼的人，然后还要专门卖鱼的人，然后再加上其他的一些人员去搭配，比如说已经比如说这就是这个单元里面就一定是会有的，开鱼这件事情在，然后他所谓是一个创业单元，是这个意思吧？
然后比如说像外卖，外卖的话是不是就一定会有一个专门对接负责线上的人员，然后一定会有这个线下去对接什么配合这些人在，然后就直接这样过去，它就是一个完整的现在要解决的一个问题是说是。
你刚才那个问题是什么？
我如果是这样理解没错的话，我们第四家店怎么开出来，第四家店怎么开出来，
人只说人的角度不说别的，就是人的角度怎么冒出去，
人的角度怎么办？
其实本质上这样听下来它就是一个技能的问题，人只要有这些技能，只要有这么一个人在，然后他掌握了这个技能，他就是一个合格的，你这话说好，你现在把马带过来，哪个技能培养三年，
你把如果从技能给我拍一下。
现实，
你把黄友林的外卖是这样，黄友林这个公司都搞完了，你培养你。
给我培养，现在不好培养，意思是没有那么快培养出来。
你那材料不是好的，
你。
去看一下，其实你光说。
你房子那就差你把阿姨给我拍一下，咱就甭说了，阿姨还是廖院长。
你给我配个妹子，
冒出来把阿姨给我培养第四家店的外卖的负责人，跑出去他就扛事儿，你这么想。
可以。
那是等于说现在的瓶颈，就是说外卖单元的人其实说目前我们的培养对他们来说是不是他是没有那么快达到效果，但是我们又想要他很快的能够。
现在举手外卖，堂食都不行，
不说一个省的问题，
所以我才问了现在创业单元跟我们说公司的创业单元是什么概念，我严格意义上没关系，这些人都不符合我们对创业单元的。
要求，那行的标准是什么？
我想知道一下你怎么判断它行不行？
正常来说都打比方堂食，如假设开渔是核心，他其实只要会拿着刀把鱼给开车。
不算，我们文化溢价是我们的金星与它的刺身比例，要占销售额多少才是标准酒水，他占百20%或30%，营业额它才标准，外卖占到百分之多少才是标准，我们是以营业额为算的，我最终是为了营业额是为了赚钱，咱们所有的一切，现在所有的人，他本身最后都是说营业额，就是说赚钱的事，
营业额含量人才标准，
用营业额去评判，从这样评判它超过标准标准，对你举个鸟碰一下，人家就是20%占了营业额，咱现在只有6%还是7%，你你谁能干到20%那就成了你上去，我觉得。
是这样子，就一个团队里面，你不能要求每个人都会销售，但是只有会销售的人也不行，我的逻辑是这样的，比如说我有一个专门的销售，你在帮他帮助他销售之前，你是不是要给他匹配一些，比如打个比方，比如说你这个品牌背书要给他匹配好，你等等的一些什么物料要给它匹配好，他准备这些的队友其实都是为了销售的人员去，
我理解咱这么算。
好，现在咱们要搞创业单元是吧？
现在为什么这些都不符合你按照我们理想状态全部招一批，就在我们现有店给我整出来，什么时候成功了，就这批人就是我们要的，这些人我都不要，你给我重新招一批，按照我们的要求重新招聘趴在这个店，实现我们想实现的理想，直到实现为止。
我们再去查这么你不跟现在没关系，只不过是我们重新借着我们这三家店地盘整出来一个未来的组织形式。
这个就是说我们要定一下每个人的一个标准，不。
标准，我们就定营业指标，跟人没关系，就要查指标，就营业指标跟人没关系，只要你谁哪个团队能达到，这就算我们团创业大，比如说以酒水为例，酒水你现在我没有判断标准，在我们位上雕像里面，我们认为10%是我们的标准，只要谁达到10%这个团队他酒水外面算成功了，比如外卖只有占30%，举个例子，谁能达到谁就成了。
我去证明这个小组。
是成了，现在我们自己先来定一个标准，先定标准的话要根据实际情况跟理想值，然后才能定，我们要先看目前我们能做到多少，
我是说这怎么定多少那是一回事，但是概念先这样，至于我们定时在二审的时候，那是总体咱们经过研判就通过数据来定的，至于多少无所谓，咱们现在就说我们要实现这种东西，
ok我比较清楚明白，我现在是。
怎么第二次第四个人444家店，
先把标准定了，然后就知道。
跟标准没啥关系，
还是有点累是。
跟老师说，
这样可能你现在基本上因为你们从来没思考过这个问题，你肯定想不通，我先讲完这一块后我再回去分析好吧这样子好吧？
公司工作任务与员工关系梳理
你做补充，我们再换个思路，就回到今天的主题，都在公司层面怎么干？第一步做什么？
第一步我觉得也是分优先级，比如说我现在他们可能最大痛点是这个标准不统一的问题，我就要组织他们把这个标准定统一了，然后创业单元的那些资料他们是不同步的，所以我想把那些钉盘全部把它梳理完，然后让他们同步上传，他们只认盯盘我这一个标准。
然后其他的话我不管你那些a稿b稿几点0版本，你最新的就给我上传上去，我有什么问题我就找到。执行标准对他们来说我觉得也是最重要的。
第二个的话就是确认我们机制的问题，不是新人进来就老人带，还有一个我们刚才说的一个问题是什么？文化就说守到一岗是适者生存，迭代进化，我们要围绕这个主题，我们是不是要定义老人作用是什么，它比例应该是多少？如果说老人真的达不到，我们要求要把他怎么办？如果这个定义出来了，我就知道我要怎么做。
所以现在今天的会是要打破思维，因为你现在做的东西就是历史遗留下来的问题，也可以把这个锅丢给股民，为什么说丢给股民呢？
因为股民进来的时候我们的同事没联系的，他进来的时候我以为是找到了一个什么专业的人进来帮我们梳理人才板块，但是当时他也没做到一个非常合适的动作，然后最终也没有得到一个非常好的结果。
今天我们要重新搞，或者是站在公司层面，你的人事板块如何去支撑门店做到战略在现在目前优先级，我们现在策略改变了，
策略改变是什么？第一步还是要解决发展的问题，现在有什么。
发展？
现在目前是用三单元发展的，三单元跟什么。
有关？选人有关是。
吧？相信目前为什么现在三单元到现在为止已经有当落定下来以后确定下来，
目前选的是基本上可以可以说还是保持现状，没有变。
我想说的是接下来的三大原因是决定明年发展开店发展的，
现在所要做的是在招聘。
板块跟培训板块要针对三单元的人做动作，
就是三单元成型成型成型的前期、中期后期，当三单元成型后，
老三三个老总自动运营，是自动公司层面，后公司人事部回到公司层面，对整体人才要有规划，这个规划就包含刚才说的老人里上不去，新人留不住的问题，具体动作是什么？
你的选信誉额，
还有我们是一个简讯预留，针对什么后续。
新人的动作，老人的话，我们有一个家文化。
老人，实在上不去，
那就做个什么刚刚说的叫什么机制？
创业，刘叫什么养老基金，有没有员工。
养老金这些都是需要设计的，
不需要设计老师。
我分了优先级，因为这个是决定我们明年能不能以这个方式来发展，因为以前我们是黑猫白猫一手抓三六九等一手抓，抓得很累，抓到现在发现不行怎么办？我跟老师现在目前改了策略，3单元的三个老总是我们主抓的，
相当。
我们现在为什么要让他开课，
是打开认知的问题。
因为我知道他们刚才我早上跟您分析那个东西，我已经发现他们的弱项，你想让他育人，你目前的认知是不打，打开是打开这个目的是为了育人，因为他们目前是育不了人，才会出现招多少流失多少，他没有一人的概念，更别讲去守，更别说是育人的思维，所以我们现在是要用三单元来打开他们对育人的思维的，你可以这么去理解，相当于是个幌子，真正训他们是育人的，还是回归到主题，人是发展的唯一资源是任何地方都不能离开人，任何部门都不能离开人，这是站在门店要发展的公司层面的，就要分你手下那几个人怎么安排，怎么组织是由你来去根据你的部门人员管理怎么做，能理解这意思吧？
能理解了吧？
那三单元的模型一旦走出去以后，复刻出3~5家店，基本上逻辑就成了，怎么办？我就成了以后要站在大规模的角度去思考。
老师这两天问我一个很关心的问题，三产怎么落地？
因为那天老师问我这个问题，他说你开第四家店究竟想开什么样的店？是看是要把才是一位落地，才能理一位落地成立一位落地。我说不是以目前的现状的人员现状，目前我们的人才结构是没办法支撑的，山茶已经触及到我们的文化核心了，人匹配不上那就是一个空壳。
你有个框架出来没有用，你把门店装修的像禅意空间一样不行，但还是停留在表象，真的3单元一旦开到3~5家店，是不是你的什么生活水平跟市场水平上去了，加上你品牌的，加上你的品牌稳速更稳，在市场上就更站得住稳，然后才也能解决你刚才所说的人才晋升这个角度，人才晋升的维度是吧？
比如说人才晋升是吧？你一个人才竞争才能解决你人才竞争的问题，三家店是不可能走得开的，走不通的，所以有的人卡到以后他就离开，这是只是开不了店的核心问题是你没有成长空间给予人家，所以人家也会离开。
所以你真正想留人的，你要有发展定义，你一定是在那发展才有可能留住留得住人的。
所以我们以企业手册里面有5个，你为什么选为这样的原因？就是这么来的，有的选工资，有的是选成长，有的选的。
有文化，
所以说你要站在公司层面，你所有的思考也是站立在发展，这就是跟我同频了。
你发现刚才你们讨论的问题还是站在你的部门角色去思考问题，所以老师为什么想拔高你们的思维，今天拔高思维，你们要站在这个就是个为你跟我想东西不一样，是胃胀如何发展的n多条策略是什么？就能同频了，所以你说的懂我懂不了我的，你只能在这个层面上去思考胃胀应该怎么发展，这时候我们就同频了。
你做所有的东西，是不是你做的所有因为你发展引发出来的想法，构思应该是构思，做成一个报告给了。
我，我对。
人事板块的发展，人才组结构的发展怎么我做了一个构思，您看一下符不符合企业发展定律，符不符合品牌发展定律？
大家思考企业发展的人才发展跟企业发展跟门店发展是有本质区别的，不是品牌发展，它是有本质区别的是吧？你就出一组报告，我对人怎么选怎么育怎么训，怎么留，我这房想法是什么？分阶段的阶段是什么？供应链的站在发展层面，以市场观大数据，中国市场跟地方市场跟区域市场，大家应该该我们加上我们品，这时候你就要回归到品牌在这里面，品牌用的东西。
作为一个规划，
把市场更加了，你现在做的动作其实还停留在活动促销，站在市场维度，应该是站在这个时代观，是什么时代？
大健康的时代，高科技时代，行业观去思考，目前在中国的八大菜系，哪一条赛道，每一条赛道里面的一年下来的市场数值是什么？然后我们做的日料在这个市场里面，它有没有风口他的一个他的一个成长的因素是什么？有没有重视？有没有一个数据报告可以给到我这边，这就是我上次跟你说的，你接下来的动作是要往更高层面去思考问题，而不是还停留在如何帮门店打更多粮食的问题，执行是属于下一步。
现在目前我们三家店可能更多都是需要在市场维度给他怎么营销手段，做什么样的活动，用什么线上线下来去支撑它，这是日常了。但是你要做一个动作是你后续站在公司层面，市场应该要具备什么样的功能去思考问题。财务的是吧？种种的数据收集回来以后，找到营运数据的矛盾核心矛盾点，给到门店指导性作用，给到公司层面的这种战略性作用，这才是公司应该要做的，
公司层面部门应该要做的东西。
所以回归本质，你们只有站在发展角度，
规范发展角度，你才有可能跟我同频，不然的话你永远是停留在你的部门，你的角色，你。
的岗位里面去思考问题。刚才我也看到你这个东西已经是具体怎么做了，其实我们要的是什么？我们今天为什么要反复的两个人要做拍做拍档，要打开认知，是你是不是要站在最高层的框架里面去思考问题去，有框架了以后有组织定有定义以后，这个才是你的一接下来的一些设计板块的东西，跟实际操作的东西。
这时候要贴合本身，也要贴合本身，跟你的能力要挂钩的，就像刚才所说的这块，这培训一定是你的弱项，按道理按正常公司的站在公司层面人生要做什么，我不管你门店招了多少人，我第一时间输出的是公司文化，第一时间输出的是公司文化，才是门店怎么用人的问题是他是技巧了，但是站在公司层面，公司只有一个动作，就是不断输出文化，最后最终去评定门店的就是他的价值观的行为表现，你的什么绩效，你未来针对绩效，还有人员成长这个板块，你就有一个衡量标准，究竟结果导向有没有做到客户第一，哪个门店里面是不是有突发情况的，就相当是门店是吵架还是干嘛是吧？这个门店是不是已经出现案例的时候，他触达了哪个触达了？尊重鼓励，是不是因为鼓励要去问一下究竟来龙去脉是什么原因？那就是从来龙去脉会去反思松山湖店的管理者他目前的现状是什么？所以我们站在总部的思考是什么？是思考人，我这次的动作哪里来？
是因为13店反复招人，招不到人，招了人留不住，我去思考他这个人目前的能力是什么，才会推算出叶子加不了人。
更别说芳芳能教人了，就是哪怕人招进来你也hold不住，是这么来去思考人的，你说的站在总部更多是思考我们目前团队人员的能力现状，你才有可能说学生人岗匹配，你对人都不了解，你怎么去人岗匹配，公司层面更要对人有足够的了解，跟这个岗位的了解，才能人岗匹配。
不能说一味的丢给门店的三个老总，三个老总现在目前都正我还得靠我跟老师去抓了，所以我们现在看到的事实本质，他们教不了人，我又不能说你教不了人对吧？我想怎么办？用三单元引他们去做老总，让他们背着责任，背着工作的主要核心，然后用三单元这种开课形式，这种运营机制运营方式去带他如何带人教人用人。
所以我们才把之前原本高干班这拨人，为什么一下子缩减只剩下三个人？因为他们是在门店，就是我们接下来有没有一种底气，这个稳有没有底气？就看门店发展的速度跟人员成长的结构了。
目前来看最熟悉的还是三个店主，你哪怕现在去外面招个大神进来，也留不住，我们一直为什么不敢招大神？庙太小，当你有10家8家店的时候，你就敢做这个事情，你现在没有，加上现在还是一盘散沙，你别更别说去招大神了。
我本来大神我其实两年前我就思考过，我上次还找了非诚勿扰的钟总聊过这个事情，他是不建议的，所以你招大神最终大神也帮不了你，还有我们也掉过坑，感觉外面的大神很牛逼的大臣进来以后，这种发现大臣也不懂企业本身，他就会用他以前那套东西来去治理，发现也不行，但是一定是你内部提拔的。
在这里这是去年的时候，我跟周总聊过一次心，后来再思考，对，我们之前就发散性的去思考，就是说借助老师的这功力，想把高干班这十几号人来洗洗，把脑子洗洗的转，能转过弯，发现转不了弯，该该躺平的还是躺平，让我好心寒。
上次绩效周会，松山湖的戴店长因为罚200块钱，你找个找另外找个人来替我的位置，可是培训了两年多时间的人了，这种思维，所以我已经不寄很多的希望在这些人身上我怎么办？缩小范围目前最能还是愿意干活的，只是思维打不开的是谁？好，一下就瞄准了三个老总，他们金星人愿意干的，那就是方法问题了。
我发现我刚才早上也分析了，他们能力有限，他确实育不了人，加上他也不知道为什么育，我现在刚好有个东西叫为什么育了，是三单元的成绩叫为什么育？你现在育什么？你围绕三单元去育人的是不是有主题了？
你之前很宽，之前非常宽，将来什么都要干，现在我就很核心了，我只用仓单员来刺激你，以3单元为主，主要的发展核心三单元的定义就是人才发展，三。
单元的定义就是人才发展规律，然后开店。
就是。
为了开店，
对三单元的定义就是最。
主要核心是人的发展，以开店来呈现结果，
所以才会我才给他老师说明年第四家店要开什么，明年第四家店就是三单元的人能去开店，而不是先做堂食一位跟才艺一位跟产品一位，因为这个是文化层面的，相当你有文化的人匹配不上，但是必须先把能力在我们5个55个数字里面是吧？
5你们的技能要强，目标大，执行强先把这个东西训出来，才会可能走向你是。
你是。
执行者，
是吧？
教练导师。
是吧？才能转换，
所以说你要想做成伤残落地的，但是人匹配这必须是人匹配的上，所以才这条链路才这么出来的。
所以我们所有东西都是围绕我们的实验手册慢慢的转换出来的，所以说越发现其实手册里面的内容特别深意深深，所以我们接下来要做的是什么？是要把手册里面像时代观里面这条示意里面转换成我们的运营机制，是符合门店的运营机制。
你看行业观，站在行业大数据里面，我的运营机制是什么？是这样这么来的，相当于现在文化手册在这里，然后底层逻辑是底层逻辑更多是讲味道品牌的，从我们的企业简介里面，我们未来是什么有什么，还有其他的链路的，一个是生态，他可能未来就不止一个位置，不止一个微商品牌是吧？
他要做成生态链路，可能除了微商以外，还有其他的品牌要成型，先不说那么远，但是你脑子里得有这个意识，你要形成真正达成愿景这句话，生态链路的话，除了胃胀以外，你可能还有很多的小模型出来，才能构建出我们的简介，百城千店成为绿色生态的餐饮经营者，这就是我开始布了布什么外卖，可以说外卖就是一个裂变过程，所以外卖三条线里面，外卖线里面是二算是第二曲线了，第一曲线是我们所有的百分比收入在堂食，我们第二条主线可能就是外面走出去，变成独立的一个增长窗口，到后面我们要做起直播，都是为了完成解或者来来去验证这个愿景分解的能不能成的一个方式，能理解了没有？
你发现所以说底层逻辑里面可能目前来讲，它只适用于微赞这个品牌而已。
你接下来再当胃胀亏大，你要思考胃胀为什么？开了开店会有压力，因为他人人力成本太重了，它是属于重成本营运的运营的一个品牌模型，你要去思考微商品牌它能开多少家店，它不像大站，大站还不需要服务，只要好产品好吃不难吃，不难吃就行，他就会连锁开，但我们的模型是重模型，是重人才模型，政府服务模型与何况我们是销售型服务的，所以说你要去思考，未来可能走到一定瓶颈，他就开不下去怎么办？
但是我们的愿景在这里，所以底层逻辑可能只能用在微创品牌，第二曲线的时候出来之后可能就不是为了这套打法了。
所以我再去思考在信息层面是他底层什么能量层面是我们的底层逻辑，应该第有第三个层级层面来才对，都去思考我们日常运营跟我们日常部门站在公司的这种角度，如何去设计出来这套东西，这是我的思路，
老师也不错。
胡总你说一下你对这部分理解，你现在是说人类的这块事情。
地的话是我们要重构，重构的话以前是一手抓，而现在的话就以三单元为切入点，而以三单元为切入点的话，最后这个锚点是为了要发展。
然后基于这两个东西的话，我们要做出一个相当于优先级就优先处理的一个人员规划，还有对于这个规划怎么去落地的一个叫做方案。
Ok然后这边的话相当于这个就是他最后落地了，比如说他三单元是落到三维店总这里，那三个店总这里怎么样去配合，然后怎么样去做，然后把三单元复制成功了就检验的核心就是检验的核心就是我们能不能开店，如果说我们3~5家店开出来了，然后再去做一个整体的人员规划的铺排。
好，第一个问题三单元，创业三单元跟现在的人员是什么关系？
跟现在的人员是什么关系？他是人员中的人，他是现在人员中间的一员，第一第二的话三单元的人是着重于分三个单元不同的业务需求，然后去从我们现在所有人的里面挑选出来适合这个单元的人，然后如果说最后能复制成功了，那就是。
我们三单元跟现在人员没关系，他是我特种部队，我重新打造统一思维，现按道理现在没有一个人符合三创业三单元的，现在没有办法把他安到那了，这是第一个关系，所以你要搞清楚三创业三单元目前跟现在人员是没关系，如果成的话现在不需要我们天天费劲，你昨天脑子不知道他在哪个国家呢，你只有站这个角度，你才知道你能怎么规划，如果你符合的话，咱们为什么早早发展还是到现在才发展吗？
第一个第一个环节，第二个环节33单元在人的培养上，总部跟电量什么关系？
总部要去做规划，然后去做支持，就去做服务，
总部直接拿过来跟一线没关系，总部要干，这个人事权下面没他们什么事儿，他们要知道怎么干，还要咱们干啥使，这个锅少不了，你看以前你们的思维方式，他们用人单位他们选背后潜台词他们看看他们是跟我没关系，没有现在我这件事就总部的事，总部没干好，就总部的事，因为总部影响微众化，总部是解决发展问题的。
不是门店解决发展问题，门店人把人店给你完成业绩不错了，发展不是店面的事儿，是总部的事儿，先把这俩关系理清楚，你就知道三代是什么，下午吃完饭你们就带着这群人先规划理解你。
理解了，也从另外角度来讲，三个单元复制成功没成功，从人的角度讲，总部的事情没成功，就总部的原因，三个人三个，因为创业单你本质角度，现在创业单是不只是咱现在店里面一小桌人，实验田，实验田是因为我问你现在实验台这件事怎么来的？
4个3个老总没有，咱俩先把人码在这，那符合我们要求吗？做外卖的，你黄玉林符合做外卖要求吗？如果说符合外卖要求吗？跟俩大二傻子似的，拿个毛外卖先不说那俩，阿姨符合对外卖要求吗？这话不能传出来，你说吴老师老师二傻子，防止你们爱出这种事情不是你要从这个角度来思考，我问你现在三包括三个老总都不符合要求，你甭说你下面人了，那是没有办法了，我们要把它给我我跟董事长捋那啥，现在不弄他们干让谁干，你能干吗？你是不是还得按照他们干，但是不符合要求，那是不是你赶紧抓了，这权力在总部手里面，你不要跑了，明白，吃饭吃完饭下午继续。
团队分工与人才管理探讨
咱们在一起咱们是几个人也。
是6。
咱们6个人，都咱们5个人就是董事长的翻身，这是第一步。关系我先说我们。
跟董事长的关系，
剩下我们这些人就是。
331332，
实际上理解什么叫分身，是因为董事长他是一个人，他有好多事做，他就把他这部分的事情分给了你。举个例子，加工厂包括采购，包括这一供供应链这部分，是不是这就单独放给你？放给你的，什么叫放给你了？就是你要具备从战略一直到执行这条链路，你要想明白是你要给董事长提供方案，提供原材料，最后董事长判断这么干都那么干，而不是翻过来总是醒来教你干，董总这个路就反了，包括市场部也是一样的，人事财务都是一样的，这才叫分身，理解什么叫分散了，就先把这个关系搞定这个关系。
好，现在董事长最关心是什么？就是为了发展的问题。前面说了，原先董事长重点精力就放在了业绩上面，因为当时我们要打粮食，但是三个老总咱们都是十几个人开会，最长时间开了十几天，咱下面业绩该干什么干什么，要从这个角度来讲，就是说胃胀的小胃胀模型的小齿轮基础是有的，我们要小齿轮带大，大齿轮我们现在要重新重构一个就是创业单元，我们再说了。
好了，我们现在微创影响微创发展最本质的问题是什么？就是人才的问题。业绩目前因为三个店你业绩不可能做无限大，如果做无限大的话，就目前我们的店，你看你店的餐位数是没有变，你的平米数没有变，你菜品也没有大变的情况，如果你的业绩一直每年以百分之多少数增长，本来这种就是一个不科学的判断，也就说三家店它增长应该是有极限的，现在位置影响位置发展的最核心的也是主要矛盾，在现阶段影响味道发展主要矛盾就是人才。
咱们味道文化里面对人才的定义是什么？人是企业发展的唯一资源，是唯一资源，所以说在座各位，我们今天先聊第一个主题，聊完以后我们再说其他市场部怎么先把这个主题聊透，你们找到感觉以后，我们再说其他部门，我们也说咱们6个人这2天要解决的1个问题，就是人才的问题。
对，基于我们先理清几个关系，第一个关系就总部跟店面之间是什么关系？宋主任说是服务关系是吧？你市场部不仅是服务关系，还有个什么关系？需要预判，指导预判，因为你市场不仅是服务的话，因为你还有大的，因为是向外的是吧？你还有一个预判功能，所以说但基础是服务关系，定位先定位清楚，我们是服务人员，现在是不是我们服务他什么？目前看来三个创业大企业做人家不需要我们，我们要服务人家服务什么，所以我们是服务关系。
第二条我们要有一个定义，创业单元的作用是什么？复合人才，我们定义创业单元，创业单元干什么的？创业单元是复合人才的胃胀的新的小齿轮把要打造好。好了，复合人才。
第三，我们未到明年第四家店开的是什么店？是以创业单元组织形式，如果大概念，如果店面的形式，你说以味全不是松山湖，类似再把我们其他元素加上，但是人才的结构组织结构是以创业单元这种形式去开第四家店，也就是说创业单元在目前三家店什么时候复刻成功，什么马上开店逻辑，我是否表达清楚，董事长我还有补充，没有？
表达清楚，好。
我看你们理解不理解，你说一下你对先从关系董总跟你的关系，以及这一轱辘你的理解是什么。
关系？我们就是董事长的分身，
然后什么是分身？先说。
分身。董事长想做的事情，一个某一方面我们去帮他执行，然后也不是执行。
某一方面你要从战略一直干到战干到执行，
就像老师刚就像董事长刚才说的小齿轮带动大齿轮，我们是小齿轮，然后往上带动大齿轮，然后公司存在的意义，
好，我再问你举个例，以你现在叫采购部为例，采购你怎么从。
战略角度给董事长提供。
提供原料，你觉得如果从采购这个角度本身，你那给董事长提供什么？
因为它分散你要在采购这边，应该在哪个方面是最应该干的事情是石材的什么？
是因为因为我们产品是我们的底层，所以我们只能是在研发上提供你可研发的一些信息出来，你。
要收全全世界目前对所有食材，你先说都有哪些食材，中国都有哪些食材，要对所有的食材以及现在第一步全世界都有哪些食材，第二中国有哪些食材？
第三个目前市面上最火爆的哪些食材，你是不是要理清楚？因为你是研究包括这石材的特性，我瞎掰的，因为我对这不了解石材的产地味道、搭配、时间流行程度，你是否提供一个东西给董事长，这才是分身，最差也要把我们现在10 10台10前10个保持稳定的产地，这可替代性，包括什么等等，我不知道这专业我知这个方向你从思考这才是不分散，我问你你给他以后他才有判断说我应该往哪方向走了，这才叫分散，这才能战略到执行。
理解了，而不是当董事长跟你说最近的秋葵好像挺火，你研究一下秋葵，而翻过来说，你告诉我说最近秋葵市场客户，然后大约采购量多少，在哪些地方？问一下等等，在这能不能研发研发菜的大体方向火爆才成的，问一下等等要不要干？
觉察到小齿轮是不是驱动大齿轮？现在翻过来现在是董董事长行不行？哪里能给我省一大堆？我表现好，这才叫分身，你理解什么叫分身你理解。
好，你再说一遍对你工作你的理解。
公司存在的意义就是推动企业发展。我们人是企业发展的唯一资源，我们可能现在的痛点原因就是在人的上面，人员没有不能推动起来发展，所以我们现在有了三个创业单元，主要就是妇科人才，有了人才，什么时候有了人才，我们什么时候开店，这样是最容易的，而不是说我们明年想开店，从哪个店挑人出来这样交流。
一下。
好，涛涛。
也从分什么叫从战略到执行的。
这个事情，你得理解我们也是。举个例子，比如说董事长跟我说，明年要每家店增长了20%，然后我说增长不了，只能增长3%，然后他说你必须增长20%，我说行，你给我原本来我有100万，你要给我400万，我说行这为什么要400万？
因为我要花300万去请明星才能达到这个目的，然后如果你不想花这个钱，那就只能增长3%，这个就叫做从战略从实际出发，然后我说出了增长多少点，然后我继续去匹配工作，然后。
我举个例子，反正我不知道我对市场也不是特别什么叫战略性研究，现在是不是在总部角度来讲，你也是对外的，因为有研究全网的食材，全网的各个火爆程度是吧？
你也是对外的，就是董事长要研究整个现在流行趋势，你要定期的比如说以月为单位，还是以季度为单位，出市场报告，说告诉董事长现在大的方向流行在这个方向给他提供判断，要不要往这方向走，这才从战略是你是不是他的一个抓手，你可以相当于对整个市场你是要最敏感的。
他是不是今年到下半年，一旦研发中心成立后，他是不是钻到研发中心去了？他是需要了解他的决策从哪来，是不是你得有个大一个对整个餐饮行业，我不知道整个这个行业的一个预判，你要能预判一年，你告诉你能预判三年你更厉害了，你预判一个月他着急了，动性你是专业人士，就有高度，这叫战略思维。
你刚才说的就是一个执行层面的事情，我说不清楚，因为你现在手下有俩人了，如果你能从这个角度给董事长说，我以定期的我不知道以多什么周期的像市场的一个情况，就像每年年底都要做餐饮行业一个报告一样那种研究，因为现在有这种。
会。
比原来更容易一点，这才从战略，因为你是他分的，不然你你那个叫什么？
你总是告你那叫执行，你还告执行，执行不了总是说我就要执行，你你不挑明用别的方法执行，你要想尽一切办法给我执行到。
就用董总说我举个例子，如果按你来说的话，董总原来说咱们高官的你们是不是都不想搞了？我们300人我们逼格多高搞外卖那多跌份，如果按照你刚才说的话，你通过各种税告董事长不能搞外卖，我们这300逼格必须。
怎么着？
是不是？我说什么？
从战略这话，董事长是不是战略，如果大战方向的话，它是基于市场、基于食材、基于人才、基于你数据的判断，他做了判断，他是把他的功能分给你了，你能理解吗？他是董事长是把他这块的功能给你了，所以你得从最高一直干到最低，然后他最后他是综合了市场，综合了食材，综合了人才，综合了财务数据，他做出一个综合判断，因为你只是市场的一块，只是一个点，只是分身的一部分，你也是一部分，但是所有的信息汇聚到董事长是不是他是最全的，他才做了一个判断。
我再举个例子，你比如说朝鲜战争，打仗的时候往哪打？是彭德怀身上还是毛主席身上？大的战略方向。彭德怀是否往哪打，他要随时向毛主席这边说，我我根据现在情况我的判断在哪里，我计划这么打行不行？如果他说不行你不能打，为什么？因为毛主席还要考虑国际关系问题，你那只是一个打仗，你赢不赢的毛主席还要考虑，我在打完后我能不能向苏联要点武器，我都能坑，我能把美国坑一下，他考虑的方面更多。
然后如果打战斗为例，你举个例子，当时俘虏把美国俘虏以后，咱们连土都吃不上，对美国该让他吃牛肉吃牛肉，该吃的好多士兵什么好多，咱们士兵那个不理解，但摩托车具体干，为什么？
因为把俘虏回来后说的特别好，把俘虏送回去，所以共产党特别好，他是从另一个角度考虑的，
我是否表达清楚你刚才跟这个区别在哪里？理解。
了，因为你再牛你只占你一块，他那是最全的。所以你要是从把他那块从最高一干到最你这个专业的干到从头干到底，
正好这一点上，你记得我上次跟你讲了没有？上次在那天在一波店，你跟我在聊的时候，你们都不在在这之前我跟你们。
什么内容，大概是什么东西？
站在市场这个角度，你的晋升你的晋升方向是什么？你的成长方向是什么？你现在做的东西是不是叫营销？
促销一场小活动，站在公司层面应该要做什么？在市场这个角度在做什么？
对外的。
信息的收集跟了解，行业管理、市场、行业甚至要全国动向，经济动向，餐饮行业动向，你要这么去理解，你相当于是我的眼睛，我。
从那个角度说，举个例子，为什么现在一年规划都规划不出来，是不是至少按道理应该跟国家一样5年规划，然后3年规划，一年规划，他董事长底气规划，5年的底气来源什么地方？
是不是你在这里。
你给他说了大量的方向性的东西，现在你们是你们是遇到问题先解决问题，你们是救国，你们都你还还牵扯不上规划，你们现在的年度计划也是踩着西瓜皮出路往前走，也是救火方向，并不是说你对某某预判了，然后你预判了市场预判，所以你做的动作正好是符合了，是不是这样的？
就去年9月份到10月份你大约是下降，今年依然大约是下降了，你的举措，你如果董事长没回来告诉你赶紧提前的话，你依然还等于没解决，这。
是最好的案例是。
吧？
这是不是一两年。
的9月到底还是要下滑，全行业还好，我们当时也差点陷进去了，后来就是因为9月份10月份断崖式的下滑后，才有12月份为了达成目标做了这个做这个方法，如果说我们有预判性，就不可能会出现那个东西，
有预判性，就是你在十一前你就把它做完了，就为了防止。
有预判性，月金额也不可能去定125万的目标，因为没有数据支撑，给他作为判断支撑，按道理每年年度计划公司要出一份报告的，出各项指标的话，会给到门店去定目标定定策略，公司是站在战略层面去做设计的，供应链应该具备一年的食材预判，食材方向给到门店需不需要做菜单调整？
市场需要一双眼睛判断市场走向市场经济，还有各个种类的，目前在全国性的这种市场的的风向标是什么？有日料的增长有没有增长？第三三年三五年有没有增长，粤菜有没有增长？是不是这样子？还是在公司层面站在战略角度去思考问题？
是战略角度，你们刚才讲的都是世界，所以也行，就习惯了这种一说说到事。
说。
完了你刚才讲的咱们先聊，因为因为什么？你说话说你你是预判型，给董事长提供预判的材料，刚才我也举9月份，当然是你听一下，这是我举这个例子，你也理解你是谁，你也是预判性的东西，食材方面对吧？
因为咱们今天如果很快把人事做完了，就做你市场，我刚才说的以锚点就定了，我只不过现在把先把你们思维打开，不然的话你们聊的时候不知道，就从具体事聊，麻烦我们还要把思维打开。
你理解了，你先知道你的锚点在你的，我跟你说刚才说的是你各部门的锚点，我讲完了我们再从战略下我们再说几个块，
财务。
你。
还没说后面这一部分，
可以再听一下这个问题吗？问。
第一个味道，现在我解决公司为了发展存在，为了发展咱们这票人在这我只有解决一个问题，为了发展问题，现在影响未来发展就是人才问题。
那么我们微众文化对人才定义是什么？人是企业发展的唯一资源，发展是靠人，不是靠食材，也不是靠市场判断，是人要把磨点磨清楚。
好，下面我们三个，第一个我们要陈述我们跟一线是什么关系。第一个我们跟一线是服务关系，你市场跟这市场还有预判关系对吧？预判现在本质来说咱下面慢慢不需要我们了，我们想我们怎么服务，怎么真正的服务到人家是服务关系，本来就要讨论的，我直接就把答案给了，因为你们不像下面一线反复聊。
第二个我们创业当然是解决什么问题，就是解决人才复制的问题，也是解决未来发展的问题。定义是什么？也我们第三年为什么明年开店的特点就是我们以创业单元这种组织形式去开店，只要成了我们复制创业单元，第四家店是以这种组织形式去开店的。
好，你说两句，这不如理解了。
对这一块的理解。如果是站在单个我所负责的部门来讲的话，跟门店之间的关系，就像老师刚才讲的，不光是服务关系，而是说相对于指导关系指导从何而来，就应该去洞悉市场，然后再去做到指导门店，然后帮助门店真正实现这种零业绩增长，这个是部门之间跟门店之间然后一个方式。
然后说早了还有讲到人事发展唯一资源这个点，如果反观到部门的角度上来讲的话，就像部门里面目前我这个部门有三个人，加上我一共三个人，每个人的每个人的功能是否要做到不一样，是不是不能够重叠，这是第一个至少。
然后然后当一一个人的当这些工作分配下去的时候，那就要去开拓更多的一些技能了，就是说比如说我们以前就像刚才讲的，没有这种对于行业的一个洞悉的是这样子的，一份东西出来是因为以前是没有人，然后没有方法，现在的话现在有了人了，那就要去找方法，然后把东西给做出来，这可能就是人功能的一个体现。这是一个。
然后创业单元是对于下面是232点，创业单元这个点的话，更多的是在于说部门我这个部门跟创业单元之间的关系，更多的可能是说其实跟上面的指导其实也是有点像的，创业单元给到对外的一些信息，然后也给到创业单元，然后给到方法给创业单元，然后能更加方便他们去做执行，然后去落地推进，所以说创业单元它等于说是一个基础，一个像是泥土一样的东西，这是我对这一个板块的理解。
好，等会给你们讲两句。
曹总，
首先我们讲就是董事长跟我们的关系，我们就是董事长的分身，你要想他所想的，你。
先给财务还给你们，就给你财务怎么从战略角度。
思考这个问题。
比如说我们明年要开店，从财务的角度的话，我们要收集比如说我们整个市场的一个数据，包括城市的一个规划，市场的一些分析，还有包括我们的融资这一块资金，然后包括盈利模型，还有我们的投入产出预算，这些都要前置，
就和这一条就一条，用数据告诉董事长，这就是主要矛盾，因为数据不会骗人。
下面那些一个吴总来了说这是准的，最近我要解决这个问题，你拿数据说不是拿数据敲定，这就主要矛盾，是不是？
一个阶段只有一个主要矛盾把它敲定了，次要矛盾自然解决了，你用数据来告诉让董事长下下定决心就往这方向打，我问你董事长底气来哪一个市场给他了，说我告诉你市场说明年日料发展特别好，看见这边石材说我现在石材举个我看着我我是举例不是特别熟悉，所以石材从目前石材角度，对我们日料食材健康，因为吃健康是大力发展，问你董事长下决策靠什么下事情靠你这下董事长潘总，他说在哪做好就去了，
相当于他们俩是对外的，你的数据是要验证，第二天我们打算出矛盾论，数据能不能以矛盾论的定义，数据也来呈现矛盾论，然后就可以反驳任何的声音。
我说你们不是一个理想跟感性跟理性，
对吧？预测性是感性的，最终是理性要对待理性，我数据出现你说的这想法好像有问题，
他俩。
是外你是内验证，你是来验证的，咱们说的书记员会说话，怎么说话，那就要说到根本新闻原因才行。
先把这点矛盾了，剩下都是基操你刚才说的基础操作理解吧？你这点没做到，你这点做到你就公司的财务，你这点没做到，你是会计，好在这一步至少理解你分享，从战略角度整合战略到下面理解了，
好你再讲，然后因为这样发展。
不是跟你部门，你就理解三一轱辘这一块的内容，你的理解是什么？跟你不先不要跟你部门挂钩，你就对这。
部分理解是什么？公司的发展人是唯一的资源，然后我们目前影响胃胀发展的最大的痛点，老人上就是老人上不去，然后新人留不住，这个是最大的痛点。
那么目前来看的话，我们从刚刚说的小齿轮跟大齿轮这样的关系的，我们的小齿轮目前来看的话，基本上问题不是特别大，最大的问题就是出现在我们的管理层的这一帮人的身上，因为我们哪怕是开会开一个礼拜，下面的医院基本上不是很大的问题，所以的话我们要从管理这一个板块的人才的来着着力点，那么我们今年的话包括创业单元的一个顾客，其实顾客的就是顾客人才，我们整个三个创业单元的人才出来之后，我们才能够决定我们明年是否开店。
好，掌声王。
总。
首先是我跟董事长的关系，我跟董事长的关系更多是给他反馈更精准的我们现在各个店人是到什么样的水平，什么样的状态，然后缺的是什么样素质素养或者说能力的人。这个的话就是给到董事长一个决策，以后我们公司要怎么走，就这一点。然后第二个的话要跟董事长去交流，比如说我们现在人根源是在哪里，我们头部比如说他们用人这一点，或者说他们识人这一点，包括说细了，我下店以来发现他们可能在面试这个环节有问题的，然后从我发现这一点去一步一步的去给他们去做一个指引跟纠正，然后做就从我们识人这个环节开始。
去人才这块，董事长说人才战略是从战略干着，现在大战略最大的框是什么？
最大的框就是人才规划。人才规划我们如果说最后要达成开店目的，发展这个目的，我们人才规划要去怎么去规划，然后需要什么样的人，然后具备什么样的能力，然后什么样的机制是匹配到留住人的最后的结果，这个就是我们人才的规划。
然后我。
对你刚才说的打问号不是认同了，也不是你们讨论，是因为这是目前最重中之重，刚才这几个我就给点出来是吧？
在你们因为为什么我先把他们点出来，所以你们思维开阔了以后，你们共同找给他做什么是战略级的，什么执行级的，我是否表称为你们三个，理解吧？
你们三先知道什么是分身，什么从战略，然后你们集体把它给因为现在目前最重要的，你们先把它给攻破了，然后你们再攻破一个个攻破我表达清楚了。好继续，你是。
这边的话我是认可的，第一是我们胃胀一定要发展的话，才能解决我们胃胀的根本问题。然后我们企业文化里面也说了，就微商文化也说了，人是企业发展的唯一资源，如果没有人的话，我们所有的东西都是执行不了落地不了的。
然后总部跟门店之间的关系的话就是服务的关系，为什么？因为我们现在门店相当于一个小齿轮，然后小齿轮其实在运转的过程中，可能会遇到什么卡点什么问题，我们怎么样去切入，用服务去服务好他们，然后相当于我们是一个齿轮跟小齿轮之间的润滑剂，怎么才能让齿轮更平顺的或者说更顺畅的一个不断的去发展，然后去递进。
然后第三个的话是我们创业单元的作用，是解决人才复制的问题，这个也是我们最一开始对创业单元为什么要做创业单元定义，然后我们的目标是什么？
就是我们复制人才通过去以前我们是去大锅饭的一个经营理念，或者说一个然后拆分开三个业务线，然后从逐个业务线去逐个去攻破，然后每个业务线里面去捋出一条业务线，我们能达成目标的一个流程或机制，或者我们最后的一个sop，然后逐个去突破，然后能达到去能复制的一个一个结果。
然后最后一个是为到明年开店的目标，就因为我们要降低风险，怎么去降低风险，最后我们我们模式是成功的，就是我们胃胀的模式成功了，第一第二是我们三条业务线的模式是成功的，我们最后能把店开成，然后能盈利的几率就会大大的增长，基本上就不会说导致我们又回到掉坑的一个状态。
我翻过来我立证为什么为这种模式是成功的，目前为这样的发展，咱举个例子，第一个说过了，咱们这些高干在这最长十几天在这开会，然后下面该干啥干啥，业绩没见掉到哪去，从另一个角度来说是不高干，在业绩这个角度上并没有起到决定性的作用，不可这么理解，这是一个咱们第二个例证。
宁波微商都开了十几年了，人家包括现在也活着，从另一个角度来说，就那边不管人也好，啥都没支持，人家也活着，从另一个角度说，咱为了还是为了模型的问题，是不是这个问题？模型是ok的，好了，既然微众这个模型是ok的，现在影响微众发展的就算唯一要素了，是啥？要素人才咋翻过来是不是？大家认不认可？好，如果我要扣个帽子的话，公司没有发展，就是人力资源部阻碍了公司发展，如果大帽子扣就能扣在这个份上。
因为现在我魏总我想没问题，现在人力资源部只有你一个人，也就是说再扣个帽子就是头痛影响魏总发展，你说你不想在，但是你可以不坐这个位置上，现在人力资源部影响了魏总发展，目前是唯一要素为因素。
好。
就这个话题，企业发展人关于人的问题上，统统带着你们这几个人讨论出个结果来，人就怎么支撑人人的发展的问题。你至于是怎么把控，还是你定位还是怎么弄，我现在不给方向，就是我要你们先讨论。
三大老总创业单元工作与年度计划讨论
上个月已经完成了，昨天就是外卖的创业单元他也完成了，然后过后同时按目前来看应该是没啥问题，这样话三三个老总他们就各自承担了各自的各自创业单元，他后面的包括他的开会，包括各种如果有可能的话，今年的年度计划就是从下往上走，他们各自创业单元各自按照各自的情况，然后梳理年度计划，梳理年度计划，然后报到总部审批，报到总部审批跟大不了跟去年一样，如果他们报了一个数字符合我们要求，他们那就作为我们今天的基础款，然后我们再设一个必达卓越款，两款两个目标就可以了，假设如果是这样的话，包括他们设计他们的市场活动，设计他们的所有的营销活动，包括设计，因为他们各自店都有自己特点是吧？
包括他们自己招聘人，包括他们自己培训，包括他们等等一一系列去操作，在在2026年他们现在慢慢就开始了，现在招聘他们已经开始招聘了，培训他们也在培训。我们现在就剩下一件事就非常突出的事情了。如果他们都干完了，我们总部干嘛去，总部要干啥，你比如市场活动人人人家提前做好报给你是吧？然后人家来招培训人员培训，然后我们总部干什么？随着他们，如果现在我们总部没想清楚自己的定位，虽然上次咱们定位咱们是服务，服务市场是预判，如果以目前我们做创业单元跟他们同频这个角度，他们不需要我们。
咱们说咱们服务，人家说我不需要除了财务以外，财务你就剩一个算账了是吧？
捋一下我们总部到底干什么，现在马上面临的总部，那么现在如果基于目前我们的状态就是微商只有三家店是吧？
微商有三家店，按道理就没有总部这玩意，如果只有三家店的话，我就三家店，我认为就不应该存在公司这个层面，是一个目前是多余的层面，这也就造成了在座各位你对你的定位就很恍惚了，就不知道自己到底是你到下面如果你定位不清晰，你到下面就是干扰，不仅没有支持对方，还成了干扰对方的一个一一个动作了，人家不欢迎你去就成现在也做。
目前总部我们现在总部就代表是公司是吧？还有我们店面，这两个到底是什么关系？我们就要捋清楚了。
基于这个我们一直在聊，我就问董事长，我说在很早以前当时从味全搬到那边去的时候，胡老师包括我们说总部基金不应该存在目前的店面的情况，总部就不应该存在，然后就应该这些人全部都到分到店里面去，先到每个店面去。
工作，
但是为什么又有一个公司，当时董事长不管怎么着，哪怕在那边都是都是你记得找施工记一下，我记得当时还很激烈是吧？
我黄老师我们一派都认为不应该有公司就应该撤掉，然后要实在要你就到1313总部差点搬到1301对吧？当时我跟总经理我们是你非要总部，你就搬到1301办公，反正在哪办公不办公，你不去店在这办公也行。然后董事长当时说如果你在哪怕你给我租个地方，就我一个在那我要租个办公室，我一个人在你给我做个饭，我在那待着，这是一个什么？是因为董事长那些游客一个梦想就是我终于从勺子颠勺子放下勺子，然后从运营店面跨出了运行公司这个角度，只要公司总部在我公司就发展重大的这种可能，如果总部都去掉了，就自己心里火就灭掉了。
这是当时为什么有总部总部以及总部办公室的存在的，我虽然是攻击好，那就放在那荒，原先又没有创业单元，所以当时总部对他下面，因为那三个老总也不知道自己要干什么，就把那三个老总本来是总部的，因为因为总部的经费有限，直接把他们放到门店，其实等于是门店引了他们的工资水平，等于咱们如果以公司角度的话，等于公司耍了个心眼，公司负担不起这么这么些人了，就把他们扔到电站去了。
但是当时我们还有一个很好的想法，就是把他们扔到店面，这。
三个老总一共。
反正有点热，我把当时我们就想还有咱们总部还挺鸡贼，把他们三个老总弄到店面，有店面负担还行，三个老总干总部的活对不对？结果发现事与愿违，那些人只要进到店面，脑子就跟中公司没关系了，你发现他各自就屁股决定了他屁股坐在那，他就天然自然的就跑到以店面思维去运营。
当时就发生了一个什么问题，就三个店总到底跟店长什么关系，其实他们成了店长自动晋升经理，你成了基本就这种心态了是吧？经理自动晋升主管，是不是？咱回顾是不是这么一个一一个经历，但是公司要发展，他们要直接成电子的话，我公司公司发展早着，不知道啥什么年月才能发展起来了。
后来是因为咱们干了一次复盘干，反正咱们以两种形式可能裂变发展出去创业单元，咱们创业单元应运而生了，一会咱再定义创业单元是干什么的。
经过这几个月酒水的创业单元，昨天是外卖传单员，然后我们发现了一个好的苗头，就他们三个老总就实现了，我们原来想用他时间的角色，就他人他在店面，但是思想脑子放在总部在发展这个角度，因为还是我们位上只有发展才有出路，没有发展肯定没出路。
也就说我最近跟董事长总经理我们在聊，为什么我就问董总一个问题，我说明年开店的话，我们第四个店看到什么样子？大家在想如果明年我们开店开第四个店，我们开什么样子？你希望第四个店开到什么样子？
我觉得第四个电影可能拍的跟现在的几个电影有什么就会有有一些融合的这种因素在里面。甚至就是说我们之前想的我们的传统文化就全部都能落地了。
好，涛涛咱们开。
第四个点看成啥样子？
第四个点你错了吗？从如果是店面模型的角度来说，就开成像松山湖店的这种样式，然后如果从文化角度来说的话，可能把一年里面学到的就是创出来的一些东西可能也要融合进去，各种的vrs这些东西全部都加进去，可能就是这样子的一个形态。
华姐咱们开机时间点开成啥样子？
我觉得不管是从管理的角度也好，从文化融入角度也好，都是一个新的升级。在我们现有基础上，我们总结的这些经验进进一步的升级。
童总咱们开第四个店开个啥店？
我是觉得是两个结合。第四根据我们以前可能是没有清晰的定义，我们现在文化手册里面有对我们公司清晰的定义，根据这个定义的话，我们去会打造我们新的一个店。第二的话是我们这两年以来有了微商文化以来，在我们实践当中总结的一些定义或元素，我们全部都要在第四个店去做一个呈现。
好，
我一会再说，先画个问号，放在这是咱们这样思考的问题。
不管怎么样，都肯定不是以目前的这个人员已经正在负责第四个点了，不管是什么样都不是现在这种形态呱唧，包括人员，包括思想，包括想法吧唧弄成第四个店，如果是这样店，大家愿意开第四个店就跟现在一样，然后抽取几个人啪叽到个新地方开。
干。
风险太大了，
反正是我不愿意，现在是一天聊，每次来聊那三个老总，东东西西明天变成4个了，明天我要就4个人，东东西西的我就没没事天天就你现在面对3个，明天面对4个，同样的问题，同样的话题，只不过多了1个人。
如果你们想想这么面对我们，就事实就是这样了，你说就翻过来就行，我们总部的作用是什么？对吧？以现在的目前看他们发展势头看，他们越来越不需要我们了，以未来发展角度开第四家店，我们总部要干什么？这是一个思考。
好，为什么会然后再思考为什么会今天这两天我们要干什么？基于一个你看我们魏总的话是有了吧，但是就这几天随便问一下大家，你看每天都在申请魏总的话，大家对魏总的话并不了解，每天分享一个月了，对魏正文化咱甭说理解了就随便说，为什么不要五五千干部哪几个不知道，就连基础的记忆层面都不知道，咱问的话，原先你看咱又施工几下，咱们一群人高干班一群人，当时我就问董总咱们做文化是做哪有这些事，还是我们三我加总经理，我们三个人先捋完，然后培训董事长，然后选择哪有正确路，当时我们觉得哪有正确路是吧？
但是最后两年发现经过这么苦难的日子，他们就是连标点符号都都选出来，但是并没有记住，连连记住都没记住，你记都记不住，根本用不可能用了。而且原先我们刑法是至少高管，包括咱们高干班聊天的时候，工作的时候，第一个先把文化拿出来，但是这件事并没有发生这件事。
然后紧接着我们说可能是文化框太大，大家不知道怎么干，是否我们又做了一个底层逻辑，底层逻辑我们觉得应该是已经是位置文化的落地了，应该是怎么干了，是不是？
结果底层逻辑梳理完以后，我们还把底层逻辑的解释版给梳理完成了，拿着解释版让大家去分享了一个月，反正我观察90%有实际上都没超过前三天，就你掏钱饕餮结束了，就饕餮特点结束了，后面都没说，因为当时我们想底层的逻辑应该是很落地的这么一个东西了，结果假设原来我们认为魏总的话没有解释法，标准，解释法的话可能我们缺个解释版，结果我们底层逻辑的解释版也梳理的，我跟董事长在后面先是飞了两天，然后涛涛用了高科技咔咔给弄完了经过审定，结果也没出现我们想看到的事情，这是不是又是一个事实，我就百思不得其解，为什么会出现这种现象？
通道为什么会出现这种现象？
就发出现这种现象，你没有思考过，站在总部角度，你在公司角度到目前站在公司角度，
可能在分享的时候只局限于某一点，然后他拆分成某一点的去梳理的话，可能他就没有把所有的都看完，更多可能是大家对这个东西认识不够深，我觉得。
唱歌我觉得你。
说。
我觉得就像怎么说，我想起来一个是我们自己的重视度不够，再一个就是关于企业文化在各方面体现的太少，就像比如说我们只有企业文化手册，然后只是上电子版去自己自学，然后让伙伴们分享，只有这两个动作，其他的其实都没有。
好，我问为什么问这个问题是吧？我再从定稿问题，你认为总部的你们岗位职能是吧？包括总经理是吧？
人事、
财务、市场。
跟董事长是什么关系？你认为你跟董事长啥关系？
董事长是负责战略，你跟。
他撒谎你不管他负责啥，你跟董事长撒谎。
应该也属于上下级关系，
你跟董事长啥关系？
我认为是更多董事长的思想，然后我们去传达，然后实现落地。
你跟董事长啥关系？剩下的问题你。
跟董事长关系。
我感觉是。
两种，他。
是你媳妇是吧？
跟董事长应该是他的意志的一个延伸跟细化，
对的，早上先给他。好，你看是不是总部是不是董事长要干的，因为要有公司，如果董事长不坚持公司，是不是你们就不存在了？你们在维权关掉，你们已经不存在了，是不是这样的？要从6个角度，咱们从佛法角度是不是你们就是为这董事长分散，董事长是不是人总经理规划你他要是你的规划是吧？你人事要做人事方面操作，财务方面你采购做财务方面是否都是用你的话就是董事长意志的一个体现，对不对？
好，我刚才问了一下，一会董事长看到这种现象，他的思考是什么？如果你们跟他的思考不一样，或者你们从来没思考这个事情，你们也可以不存在了，为什么？你是他的分身，你都不知道他怎么想的，或者遇到同样问题，董事长关心什么？你们没有关系，那是不是你跟他至少不是一致的，就是我说现在你看咱有文化手册了，很兴奋，结果没关系，有底层逻辑了，也没落下去，然后现在店面有三个单元起来了，马上总部不知道干啥了，你们也没考虑。
我刚才问了一下，其实本质来说你们并没有是董事长意志的一个体现的充分展示，因为你没有跟董事长在同一个思考线，思考一个问题，那是不是他董事长是最累的，他要思考，他要指挥你们，他指挥一线，按道理是在座各位咱们这几个人是否集体是用团伙是一伙的，然后赋或赋能，或者咱们叫赋能或者指挥或者控制或者某个定义三个门店，是不是这样的？
但是现在的路径凡是人家慢慢不需要你了，问董事长思考这个问题，就我刚才问这个问题，你们也是你跟董事长是什么关系？你是否做到了你是董事长分身他的意志的一个体现以及他思考的维度。
好，基于我们就捋出来，我们今天董事长我问董事长董因为总经理问好多次了，总总经理说咱们总部统统把他工作捋捋，财务捋捋，还有什么陈哥的工作捋捋，你知道我怎么回答的？
我说在我心目中总部不存在，你甭给我提总部，总部这些人在我心目中就你只要正常在那喘气就行了，剩下咱们最近重点就是把一线搞好，所以我的所有的精力跟跟时间到了总经理这边，只要聊天跟总经理聊天，我们都在一线，所以没有关注到，也就至少在我心中总部我记得有当时还在的时候，古林问我说总部总结啥？
我说总部不需要总结，你总结有啥用，你总结也不支持任何东西，总你还复盘总结什么玩意。然后我记得鼓励好歌声，悟空老师咱们为什么不需要总部，还是反正就说了这么个这个事就从那开始到现在是一样的。
好，董事长发现我又回到刚才时光机，我说这一切都是背景，董事长发现这个文化你没落下去，有了底层逻辑也没落下去，是不是还应该有个东西？
董总最近听听企业进化进化论，他发现我们应该还有一个执行层面的，假设有信息体能力跟物质的话，微商文化属于哪个层面的？底层逻辑是哪个层面的？没问题，还是差一个执行层面的，执行层面的时候，然后懂这种任务，他在先问总经理说咱们现在总部他们都干啥？有没有人才培训，有没有人才规划？有没有制度，有没有激励？
总理说有，董事长说我没感受到他们现在干啥干什么，董事长发出这个疑问就总部这些人在干什么，从来我觉得你们的工作并没有你们是董事长分身，并没有让董事长感受到你们的不知道在干啥。
好，基于这个也说董事长我说他现在想了几个事，今天有可能这次就分解出来，有可能是我们要就看大家你们的状态，我们要捋出一个什么事情，第一点文化为藏文化，对。第二个底层逻辑是吧？第三个就叫计划，先假设叫进化量，咱们。
就是执行层面的层面。
这董事长一个董事长不知道脑子已经没有地图了，就是说人事他干啥，对我未来的支撑是什么，市场干啥，对外支撑什么，财务干啥，对我未来支撑是什么？加工厂采购对我未来支撑是什么？现在不知道了，好聚，咱们把一个话题聚到一个点上，这几天我们在跟昨天他们这边就我们说现在问政的问题是什么？昨天他们这三天他们给出一个新的答案，就是我们为了目前这个阶段最大问题是什么？他们现在外面传达员总结叫老人老人。
上不去，
新人。
留不住，这就是我们的态度。
现在微商就这么1个，咱们明年开4家店，咱们总部去年就喊要开今年开店是吧？如果明年咱们再开店没开店，我以后就甭喊掉了，为什么？因为信你能来只能喊两次，你喊三次，去年拿出来没，今年要开店忽悠人家还经营了半天说要开店是吧？要今年2020问2026年你年度计划的时候要不要说开店的事情？涛涛你说要不要？你说要。你怎么看？你说不要，你怎么定计划，不要这些人说你跟去年一样，我今年完成一部分，今年的基础款达到了，是不是用比去年就好了，今年的基础款是不是从增长比去年来说就增长了？
从本质从业务角度咱们还不是跟其他同行比了，咱们自己跟自己比也算正常了，你拿什么咱就说你拿什么去激励别人，今年再完成什么，如果不开店，明年如果开了店，我怎么开？
马上就面临这个问题了，今年都不是定目标的问题，目标我们说很好定，下面他能差哪去，今年基础款达成了，那就作为顺便加一点，你就从他的地打款，这上面再加个数字成个卓越款，那开干了，就这么简单了，对不对？
但是问题是人家明年为什么要完成你基础款，为什么要完成你必打款？是不是马上摆在我面前了，按道理是不是现在已经开始做年度计划了？咱为什么不敢迟迟下手？
洪老师已经把他服务那几个年度计划已经前面该干干完了，你现在只是分析外部市场，那么外部市场只是我们的一个外部环境，最关键是我内部你最大就是含计划，明年你今年年度计划规划明年开不开店，你规划了，问你如果没打准你不开怎么办？是不是明年你就是不是打脸了？所以说我们目前面临的问题是什么？这个问题老人上不去，新人留不住。基于这个我把时光机前面背景说了一通，然后我们请董事长他谈一下他对这个看法，看完后我们再看我们这天有什么东西，好掌声欢迎。
贾老师分配结构点评
这一部分跟他们没关系对不对？也是他们可以不管这事对不对？回去因为跟我没关系，在基地这跟我前面的关系，我可以不管这事，能不能这么理解，
也不能这么理解他复刻人才最终的结果就是会营业额的，
有的这部分也要考核他们，问你这部分要不要考核他，你就觉得。
现在是没有客户。
就好了，
就是说你不以目前为止跟他们可以不管这事儿。我对吧？
好我先说这个答案，一会咱们说有没有关系，知道此次的答案是跟他没关系，对吧？好，这是吴总我问的，我这是这个问题不考也是你先不考核我，那也说我回去可以不管这事。从本质角度讲找出站在人性的人，但他吴总说我是大爱我，我是要完成公司的，那是那是我大爱的问题。但是从本质角度讲，你考核我干什么？这就是你钱在哪里我就干有钱的地方人性对吧？你说他人性更伟大，那是另一回事，但是我觉得我们要尊重人性，这我才理解意思了。
好，我第二个问题，营业占10%，这个是什么意思？不太理解，
这个10跟加40等于50，10%+4%这个是奖金分配的，总共他奖金池是500分，占比百占这5万的50%，
就营业额当时同时营业额10%，这营业额是什么？是b打款是主要款，我想问一下这意思，
增长率。
你。
前面写的是增长率，不是。
营业额。
增长率。
设定增长率这个定义说清楚，你。
应该。
说什么是增长率，为什么改成增长率？
对你改增长率你具体改。
这是什么的定义是什么？你都忘记这一块，我们。
为什么要改增长率，要把这一块先讲明白，所以把那张表先。
增长率不说这个东西你说在做怎么说都是混的，
不是，不然越说多个单元越多人不明白。阿华你明白没有？我们原来是不按增长率的，这个例子是可以说的。
好，我再问下一个问题，你公布这个方案是这个全部方案向全公司去公布对不对？
不是我们一步一步的，
不最后的激励方案是不是要面向全公司，还说只还是面向谁公公布，公布向谁公布没有？我问你激励方案最后你公布的时候公布到什么范围？
公布的是我们计划是这样子的，一是三位老总扶贫完就是各组组长，然后组长通评完以后到。
最终范围，
最终的范围是店总跟大家说一声，全员有奖就可能不会说的那么细了，由店总去说。
店总需要什么办法？
说到全员，
好，你现在我说的一个问题是什么？为什么我问这个问题，如果店总向全员公布，在这里面人家说你总设计师干这玩意跟我一毛钱还没有，我只跟这有关系对不对？你本身来说你需要全公布这个东西，跟人家没关系，公布在干什么？你不仅不激励大家说你第二种就好，跟业绩没啥关系，你就拿的最多，是不是？你这不仅没起到积极作用，还起到反作用，你几个不干活你拿的最多吗？你激励谁我不知道，就说你这个方案，我刚才问你公布到什么范围，你要一句话，你要如果建总说一句话说大家也好好干都有奖，咱跟话本一样，但是大家早不相信这句话了，为了干多少的事了，谁相信这句话？
我知道了，我大概听明白了，我们这里就不是营业额什么的，5%跟他这个是挂钩的，就是说总设计师堂食的他就是跟挂钩，他才拿这个钱，而这个全部是增长率，就不要说什么营业额，营业额全部是增以增长率来讲，但是你要去说的时候一定要说明白我们为什么用增长率，因为这个是体现我们更公平。
如果按我们原来的方式是已经看到了，比如说已经分配完了，比如说松山湖酒水，金悦湾外卖，43店堂食，其他的单元就没有信心了，可能拿不到的这些人就可能躺平，但是。
这里也存在一个问题，这只是这一条挂钩的话，但是我大不了我不要那2500。
没事，还有这里1万随便你弄1万，这个亿万也可以，你想怎么用？
我认为1万最终是谁跑出增长率第一名的，就直接拿1万给他，多与至少让伙伴感觉到他们是一起的，
都考核，只不过他这部分是专门考核他的是吧？
其实这个也应该是跟他有关系的，不是一毛钱关系没有，因为这个井是他们发展的是店主说怎么分配产业，我当时都要最你可以用最一个手段说我店总千八万你不给你下面，只要我就是你能把压住下面的名分，你随便张师傅是不是这意思？
分配权也在电脑身上，分配权是不是也在电脑身上？怎么分？分给谁？是不是在电脑身上？
所以这三个应该都有店总的考核考怎么考核的问题，你增长率是不是店长要抓的，但是不然的话谁知道也算这不考电脑这个考，同时的话就考核电脑了，你还是说你干脆写电脑算了。这是总设计师在电脑。
然后下面酒水总设计下面就是个前厅经理，外面车辆是就考核。廖局长你成这样了，
还有一个点，当时我不知道是我听差了还是听错了，还有一个点，你这样还是三个店在比，第一名。
肯定是三个店，
所以说你还是在比，还是在比，你之前的方式没有变化，你现在只是把比改成了增长率而已，还是三个店在比比。
所以之前你们跟我说的不是在比了，跟自己比怎么。
可能是谁误导了。
你问董事长，
那是他误导了跟自己阿华你现在这一排我们知道怎么改了，然后你把那个表怎么增长率怎么比，把它说明白些，
不然就会蒙完了。
一张表第。
一步先定什么叫增长率。
对，先定好什么叫增长率，关键还没讲对，
像对于什么叫增长率，第二步是怎么比增长率，对怎么比，你先把这个定清楚，然后后面聊出来才是对的，对。对吧？先定什么叫做能力。
第二个三个店怎么比赛，对你警车锁后面不清楚，
普通打开客观没有，
这个很重要。
所以这个顺序很重要，不然你讲了也白讲，
因为我昨天也想过这个问题，但是我讲的结扎图那里的话我。
不用，但是完全是两拍，你就讲你这一拍就好了。他那一拍本来是打士气的，刚才士气可能还很念，
你是不是没有点原图？
因为为什么我们要先定义它，因为咱们。
讲一下增长率，发到群里，大家看一下先发群里。
激励方案贾老师说明
如果15万就要放出去，但15万以上更。
不封顶，15万底线对。
吧？底线。但底线是有标准，你完成了还有10万，然后完成超过15万的以上的不封顶，以上不封顶以上不封顶是吧？你能完成你那怎么在设计是。
怎么拿。
钱的事情，好，就这个，好，后面再说先过完，然后再思考。
读一遍。
好，然后我们现在是单元划分三个赛道，每个赛道奖金池5元，5万元上不封顶。
然后第一个是堂食服务单元，赛道就是堂食创业单元，然后第二个是酒水创业单元，第三个是外卖创业单元，然后参赛对象是三个门店，然后相对应的创业单元，评选方式是在每个赛道内三家门店的对应单元进行PK，然后根据下述综合评分标准，得分最高者为该赛道的年度卓越冠冠军单元。
意思就是说每个店的三个单元分别进行PK，就是三个店的团队，然后只有第一个标杆拿到奖，
你这个店单独分15万，这是最。
好，然后奖金分配机制，为实现全员激励，避免团团队分化，每个赛道5万元奖金将由以下结构进行分配。第一个是单元总设计师奖是分这个单元的30%近15,000，由单元挂单，冠军单元的总设计师即该单元的总负责人获得奖励，对方案的复刻与实现人员的成长。
第二个是创业单元奖，这个是份额是50%，
他在下面在下面。
你说激励方案一定要是每个说清楚，咱激动人心说完以后你说倒下来的，
对，
本来我想查找在家歇歇了，
讲到哪里？
总设计师，
因为这个我们单元总设计师就是说工程中的工程，所以我们就拿了全部的30%，30%。
创业单元讲了单元的话是50%，然后我们原来是考虑到没有考虑到权重，但是我们觉得就是说并不是在所有的企业都是让他创业单元出来的，以免出现这种团队的分裂，所以我们就设了一个全员同获奖，就是说只要大家努力，只要这家讲到这家店你就有份，所以大就是说等于店与店之间的群众也在比赛，其实等于就是说我们出现了家店在PK的整体PK的状态，往下。
因为我前面再说一下，
要录一下。
好，现在我们是这样。
的，也只要你来讲的是吧？
我们总的资金是方案就分三块，第一个总设计师就是你三个老总，第二个是创业单元创业单元里面人员，第三个是群众是吧？然后总设计师我们占30%，只有50%，剩下这是20%，是这么一个分配相对比例，这个原因是什么？第一个我们认为创业单元成能不能成功，核心人物在总设计师，所以这个里面总设计师是最重要的人物，就你们三三三位店长。
然后再一个为什么有群众讲，所以如果假设我不给群众发奖金的话，最后会造成矛盾，你们是要平视到年底就会存在一个问题是什么？我在创业单元里面我就问你，比如说你们店唐诗是甜甜是负责人是吧？甜甜这时候他选谁进创业唐诗组，
选了就代表可能选。
了就代表他就有拿钱的可能。
那些如果不在里面，那到时候天天到年底你不选我，你不选我，但是我问你，然后就问甜甜我有没有工作？你是否定我这一年的工作了，那是不是你跟他有私人关系，你把他拉进去了，是不是最后造成分裂还不如不罚呢？因为咱们一线的人员大本营工资不高，10块8块就给吵架了，我说你到年底发超过一两千三四千以上，我跟你打能打起来行不行？
所以那时候你们才难受了，所以说我们要考虑到群众讲，大家共同的，但是人家是人家创造出来的，但是他到的，但这些也会有问题，说我创造出来为什么跟你分是吧？
所以这时候你们就要平衡提前作为，作为总负责人，你们要提前宣贯，避免这两个之间产生矛盾。以前你们是不是出现这种情况是吧？我比如说你卖技术我卖冠军了是吧？我天天拿钱，结果那些他没干活，他说凭什么不拿钱？人家说我分你一点，拿冠军说我凭什么分他，这是我干的，是不就出现不要，因为我们为什么这样？不要因为我们一个激励制度设计，本来大家吃大锅饭挺好，结果冒出来一个不平衡就会到最后会什么，到最后总理东西他说别干了，那不行的。
本来好多东西好的东西本来是好东西，最后是因为大家又分装不均干崩了，只要引起群体反应，你比如举个例子，群众主要都反馈特别大，公司从公司层面来说行为什么？因为它要保证这盘子稳住要稳稳，维稳比个比你单独弄两个要要强化，但是核心垮了，我们这件事没干成，就改革失败了。
做任何时候改革失败的本质的原因就是什么？利益分的不均，就原有的利益集团跟现有利益集团之间犯冲突的时候，核心作用就是你总设计师提前要宣贯，好说清楚，平时有小苗头就给它灭掉，有小苗头就平掉，不平掉到最后积攒下来，这是问题。
这个表达清楚了吧？
下面我们就要再说对总设计师我们要核心考核什么，然后对创业单元我们考核什么，这些人不考核这些人配合的，所以重点质量设计后面是一步步这么设计，这是设计的思路，对这个设计思路你们有什么意见没有？
没问题，
他中间创业单元他50%占了，他其实在20%里面，他还是另外再获得一部分。
没有，
人家还有。
创业单元就是指三个创业单元，同时就是指金枪鱼酒水、四季酒外卖就是吃三盒，
你下面是有管理单元所在，门店全员全体员工，
群众是全球。
我的家具除对。
现在是你先不管你聊细节，你看你特别东西的，像我现在聊的大框这么分，你要先理解我我们分的逻辑，你底层逻辑了解清楚了，我们再说细分这里面到底是全员还是不全员，这就是你们思考的问题。
我们聊任何事情，首先说大方大逻辑，或者你们自己决定，如果大逻辑都不通，我们后面就是问题了。
好了，现在一个大逻辑的问题，咱们先要看第一个这30 50 20是否合理，大逻辑，咱再说后面怎么细分的问题，
我觉得没问题，这样的一个。
有没有可能把这只有10，然后你们变成40。
分出来，你看一个人有多少？太少的话也几万块钱没。
必要，因为如果这边的话，如果大方这边群众，因为他也是有付出的，说实话，因为也是需要靠这样的一个激励方式去让他们有这样的一个动力，如果你10%你才身上没有什么钱的，5000块钱，你想想10 10还有十几个人，十几个人分到，你说还有什么钱？
也。
有500。
250500，对吧？两三百块钱，所以对。
那个时候对现在大的比例大概是没基本上30 50 20是没有意见的。是吧？好了，剩下好也是你们知道，我现在说的是你们跟下面一样，也是说大框说联系为什么认知都不统一，你说细节没有意义。本来你举个例子，假设你们30我就认为我们应该拿50，这没有。假设有人是这么认识的，你像你去开标我们是这样想，你下面就开始聊细节了，聊企业他就老说这不认那不认，其实他对这个不认同，你理解啥意思？
就我对你最大空间不认同，我在下面就找毛病了。
所以很多人达不成一致是因为啥？你认为是细节不一致，其实不是他细节只是他找理由找麻烦，就跟你夫妻吵架一样，你吵吵是因为他吵，今天说如果。
那个没有的话，你讲这个东西给他听关关我什么事，是不是就是不关我事，
所以说大框为什么我们作为咱们你们作为店的经营者了，一定要先聊大鹏，大鹏问大家有没有意见，没有意见后我们再聊细节，不然细节没有意义，我是不是比较清楚了？
好，既然大方没有意义，我们设计再说一步步考核谁，为什么这么考核的原因是什么？我们再说每个细节，然后一个细节聊完，比如先总设计聊明白，再说下一步一步步达成，就每次执行一个问题，比如我解决总设计师的问题，解决完了，我们再捋创业单元问题，创业代理群众的问题，而不是一下三个都搞，一次解决问题，通过在下一步通过在下这个逻辑，因为大家首先要想你们在一起，你们毕竟是工作这么多年，还有很多小弟小妹们他刚开始工作，实际上他都不理解，他脑子没有脑容量没那么大，思考不了那么宏观的一下大范围那么。
集中去考虑事情，
所以以后只要做事情一定要是解决完一件事再解决下一件一次只解决一个事，然后再接下去避免一咕噜一锅烩，好吧？
Ok了，你们继续。
往下，
你。
讲。
然后总设计师的评判标准的话，就是第一点是门店全案创业单元方案，还有复课方案这三个部分。
我那想法。
总设计师他占30%，然后我们30%的就分到两个模块，一个25%是在人才输出，5%在就是门店传，门店我们会每周比如说我们两三天我们需要交资料，就像是。
比如说我跟你讲，你们看你们。
俩一聊聊细节上，他们关心这个吗？
我们现在对总设计师干什么？尽量对你们总裁对店总的定义，首先对店总的定义，我们不认为业绩是低的，你们培养人是低的，所以在这里面店总就不考虑业绩。在创业当然这个问题上，你们只需要把人给我搞出来，你这30%拿到了，避免像以前我既要又还要是吧？我既要业绩，我还要人才，到时候你们就抓业绩了，就没人管人才的事情。所以说今年第二种的本质来说就是把这套东西要变成可复制的，这就是你们的任务，要复制到每个人身上，就是这个东西不是你们三个会了，是你们教会多少人，教会人越多，拿的钱越多，外边很少。
你说交6个人，那就拿6个人的钱，交1个人拿1个人的钱，交8个人拿8个人的钱你要全票交了，那拿的更多。本质来说是我们想把这个东西复刻到每个人身上。
当然我们经历是这样的，首先从创业大年开始干，复刻什么就复刻我们我们现在就这三套方案你不断修改对吧？以及复刻到我们人身上，我们人我们到时候实现，比如你下面的双方我拿过来让他演练，他就可以以后开新店，他拿这套东西他可以独立去干，不需要我们再去做个任何辅导，这叫复刻成功，就是他拿着东西不需要我们指导，他拿着东西就能干，复制到新人身上，我表达清楚了。你理解是什么意思？
今年对你们考核的点不要点地方在哪里先。
表现出来，
从业绩导向变成了培养人的导向，就这个话题你们有什么意见或者有什么想法，你觉得跟以前比有。
什么不同，或者你觉得有什么异议，先让吴总这边。
我觉得没有第一个5%这里我觉得是没有多大问题，先不要说细节先说大方向。刚才说其实就是从业绩导向为保障人才培养，
对吧？这个问题我没有问题，
所以我是认同这样的一个方式，因为我们是要为发展的。
做铺垫的。
对，现在会出现问题，说你们抓人了不抓业绩，业绩谁管，业绩下滑怎么办？会不会存在的问题？
你这个只是一个创业单元的考核，他不可能说他不是一个整体门店的运营，你店总你该做的你还是要做，你不可能说你就把业绩丢掉了，是不是？
你理解我杨总。
没有问题，这样做有什么好处吗？
好处。
我是这样理解的，人才都培养出来了，难道业绩没出来了？
如果说我把人抓去培训去了，都不管。
业绩，那意义是什么？
对不对？动不动全部去给我学习，不用看了，其实没有意义，人才跑出来其实也是拿业绩，他们有没有学到，其实也是他们的销售能力是不是提升了，服务能力有没有提升，是从跟他们结果去看。
这么多年，然后咱们就是业绩跟人才投资考核是吧？你就变成我们考人才复制，你说这里面对你来说就说从你来说，我们想到这个方案，你觉得对你来说你觉得内心的变化是什么？举个例子，原先我挂那个时候业绩挂低是吧？然后再做人才扶持，这次我们彻底把业绩放了，然后我们就是人才，你觉得对你心理角度讲，你觉得有什么变化？或你为什么内心认可？如果加上业绩，你为什么又不认可，你要把这个说清楚，因为未来我们要复制好多开新店，还又同类类似的东西，
我能说一下我就可以。
我的理解是这样的，以前业绩叫人才，他总会忽略一个点，他做不到就是这么全面，他本身就是以前没有老师不能，也有黄老师不能，但说是他会分心，他做不到，当然现在转化为只做人才，就是人才成长的话，人才出来了，他是为业绩。
赋能的，
他是人才是怎么出来的？
就是以业绩为考核的，考评的人才出来了，业绩不就上来了，自然而然呈现生成的一个结果，我认为业绩是一个结果，人才才是我们的。
核心。要去做的我。
都能理解意思，如果说你现在总部又抓业绩又抓生产，你肯定把人才伤了，为什么？因为我的产品培养出来你弄不死我，但我一点没搞定，你弄死我了。
所以在这个时候领害也害小玉我选轻，你就到年底我一直搞我人才培训完了，你打我是不是这个问题？核心问题这人因为在这个时候你肯定抓业绩，人才放边上去。
但是第二种本质来说，你是以培养人才为为核心，人才培养出来是为了发解决发展问题，但是人才培养好，你业绩自然上涨是抓手的问题，但是两个同时考核，两个同时考核，你只要考核我肯定会就会倾向于其实这一点其实你自己最熟悉一点，你们三个都答应的最熟悉，是吧？
我亲戚做我最熟悉的，没工夫搭理那些闲闲工夫的那些事情，是不是？
叶子你对这部分改变，你认为不同地方在什么？对你内心的一个定位在哪里？
其实以前开会要每一次开会，如果那一周业绩不好，开会的时候，真的会因为在以前开会的时候要。
做汇报，
业绩不好的时候肯定是多走找自己的，就是原因哪里不好，其实就是找找一些来个推脱的理由。
对，说明外界哪里不好了，市场不好了哪里不好了，可能更多是这样子的。但是其实更多的你转向人才的话，像如果业绩这个板块的话，人才一起抓的时候，其实很多时候业绩它是装到细节里面去了，他很多人是细节就出不来了。
就是说现在如果我们人才其实在这月一个月里面，我们其实心里在会议的时候，我们去年的时候做的好，特别是拿最近松山湖店我们经常在说，我就最近松山湖业绩，不管是酒水还是外卖蹭蹭的上升，然后因为从上次会议吴总就分析了，他说我们招到了两个经理，谁我们就是说其实要想业绩好，其实必须要有人来干好这个事情，把你这个人放到合适的位置上，只要他对了，这个事情就简单了，其实这里就说明什么？
人比业绩更重要，你只要是有关键的人才在了，你业绩是持续的发展，如果我们现在装在业绩里面，只是说完成了此刻的业绩，但是后续没有后续了。
但是我以人才为标准的话，我就是长期发展的一个战略，
也是吴总他已经知道我们说他缺点人家干了，对是吧？原先吴总想想他经营利润率的我这弄不了再过来，我这个经验达不达标了，其实本质来说我干三点是什么？
如果你业绩考我，人同时考我，如果站在我角度，我认为。
你就忽悠我，
这钱我拿不到，因为你跟业绩挂钩，我不管这个确实不确定，因为不确定这钱能拿到，对吧？
因为我还能抓业绩，我还能那边还能捞点，人家抓这玩意不靠谱事情，反正我玩你就闲着，有没有跟我歇着去，我不跟你玩这个，也就是说如果假设我当时想的话，你要如果两个同时考我，第一个想法你再去忽悠我，就拿个萝卜跟驴似的，前面掉个萝卜在我这跑，但是掉萝卜吃不着，反正就这样你就忽悠我，反正就在干这个事的。
所以说这次我本来说咱们就合不了，因为咱们现在已经你们是经营者了，这个角度，然后店长然后有店长抓，同时前厅经理抓酒水，料理厂抓外卖，有三三驾马车就有这金三角，干脆定了问题，店总就应该考虑店总是人才的份，那算业绩他们三负责，但你也总负责他们三，你们有人负责了，你们就有精力考虑你们应该考虑的事情，你就职责清晰了，一个战略一个战术，他们考虑战略，你们就必须考虑战略问题，所以说通过分分配目的是什么？
让你们心里知道你们是解决什么问题的，战略的角度，战略角度人是企业发展为资源，那就最大的战略，你没搞定你搞什么呢？
这是第一个把我们拔出来好。
杨总你觉得。
聚焦一个点就打透，不要说想着业绩哪里还可以去说。
比较，还有点事这样那些店长也会成长，还有这样的话就不会冲突了，有时候就是说如果我们也做到了个战术里面其实有时候跟店长是有冲突的，但是感觉这个事情。
感觉了是吧？
对。
对，他说我来下决定，但是你这边店总在的时候，有时候他有依赖，其实他就会看一下店总这样子行。
不行，反正店总可以做。
我们的事情对。
这么对，
你说没有我不会。
比如这个你们先把自己拔出来，一直说你看董事会作战，你们跟董事长是一个级别这样，总经理跟店长这些是做战术层面的，最后你们就清很清楚的我要做什么，而且非常清晰，而且你大胆你而且你跟他们管理不重复了，你到那知道在店里面谁是他负责谁我负责，不负责你就让他向你强调，你说你自己找AI吧，我也不管这事，对吧？逼他们去用AI解决他们的问题，而不是问你要问题是吧？
好，我就把这一部分重点就说说ok了，算细节，创业单元跟群众以此类推，你先把你们定清楚，再去定细节，这5%合不合适，这25合不合适，25里面这里面合不合适好吧？
好了，现在你们细节开发在对你们强项了解这种。
情况，你们可以先看一下，30%我们拆分开了5%跟25%，5%的话关于三个项目，第一个是全案我们下半年的方案，第二个是创业单元的方案，第三个就是复课方案，就之前你们每个人交三稿的，然后为什么是5%，因为我们目的是要实现可复制对吧？
然后我们在实践中的过程中，可能会遇到一些需要修订的事情，或者说最后落实到最后的那一稿是不是真的能落地的，中间这个方案不是说今天做完了，或者说之前做完了就一成不变的，有一些实在不能落地的，或者说在实践过程中觉得更好的那些事是需要改改的，所以中间的话会有一个汇报，流程汇报的话店总对接总经理这边要汇报，汇报完之后产生了这些改变，就一定要发出来，要进痕迹，形成记录，然后发给总经理同步。
然后然后这个细节了，比如说文件名叫什么怎么做这个细节，然后第二步的话就是25%是人才输出，人才输出包括什么？包括是总营业额5%加复刻流程，包括说方法工具文化这个部分的是20%，为什么这样子设？
大家刚才也认可了，人才才是关键有人才了，业绩是自然而然去达成的，我们会挂一部分，然后还有整个复刻流程，我们主要复刻的就是我们的方法工具还有文化，所以这一部分的话我们是20%，然后我们最后定的是人才输出的标准是各6名，因为我们现在创业单元里面已经各有3名了，对吧？等于说再复制多一名，
有什么意思？A。
对a必选，
共。
这个是三家门店一共的，还是说一共的三家门店的？
你们是总设计师，拿总公司的名额，公司总名额那就是一个最小化的6名，对。是这样，如果说你一个店里面有6名都是在你这个店也行，
这个是人才输出的数量是吧？
对数量标准。
我这个店我要2名，外堂食2名，就是三店加起来堂食服务专家要6名，对酒水报销6名，
对外卖专家也是6名。
这3家店的就是每家店这2家有2个，你。
不像你家强你家占6个，他没有对。
你加强，
你干6个，我们只为公司的人才目标服务，就不一定说要均摊，比如说不不一定要均摊，大家对自己的板块都比较紧张的，也不可能让你瘸腿，你都夸夸5个10个了，我1个都没有，我都不弱这个环节对吧？
然后第二个的。
话，他这个是AP节还是说要达到什么样的一个交换，
你的酒水消化是要平的，这里。
我们只考核。
这对复刻流程方案通知，不是。
说他。
也不一定是消化，但是他对妇科的理解很深，还能复制人，他只能去教人了。
这个应该是酒水专家不要定义为销冠。对销冠就是销冠只有1个的，你知道吧？怎么可能有6个是1个综合评价。
最后我们我们落到人才输出的点，就是复课流程，就复课流程具备将复课流程、方案、工具方法、文化提升逻辑进行复复制的能力，由评委最后这6个人怎么通过，就像那天我们一起在这里讲完之后，你们5个经营者去投票，一票否决，就有1个人打叉就不行，就你们可以组织10个人来6个人过也行。
对我知道了。
是的懂明白，我最后就是要这个结果。
商店我组织15个人来，反正6个人能过就行，是对没错，
结合时间。
事业本来也厉害，我看有事情要一一。
批不要一次，过分几批。
总营业额的话要定义我们是卓越档90%以下为0，然后90%含以上的话按达成比例发放，不是按门店还是按总。
营业额，
就按全公司的是吧？
你怎么分不分了。
你们三个是紧紧捆绑在一起。
的，没有，他们是想弄清楚这个卓越岛到底是在哪个位置，
有什么疑问可以提出来，或者有什么。
异议。
也就是说就算一家达标了，如果说总目标没有达标也是没有的，是不是这个意思？
5%没有。
5%而已。
总营业额的百分5%是没有其他的，还是这个是拆开的，对没有。
那个是全案。
其实他是说他这里写的是没有的，没达到作业的90%是整个方案。
的。
这块。
写清楚三。
部分，你就完成一波你就拿一部分，一波的钱，一拿一波的。
钱，可能在下面要把它给掉。好来改一下。营业额付费营业。
发三三部分的信息了，
营业额部分我要以营业额，然后这个是按年的还是下半年的？
总营业额5%，直接总营业额百分之，你先把复制下来就行了。
对这个对应的的复刻就对应复刻。
的，对20/35/3。对吧？不。
清晰，这样是吧？
怎么获得这5%，对，其实是这个意思。
其实还那一行都不需要了，哪要还差一个哪个？
全按。
这个是上庙面。
就可以了，不知道下面这句话有啥意思。
5万也除过这5万以外，比如说。
突然你店里搞出10个来，那牛逼了，
他在我班就算酒店设计者在他是这样的，最后这句话复制过程中优秀的设计，比如你拿第一你复制还超过了，就单再给你1万块钱，除过5万以外，再讲再。
怎么坚定超额，怎么。
坚定设计标准。
对你要设计标准，
就出过5万元再设计再讲单独讲这个人你自己写的。
计划，你没有考核的标准就不行了，
那算是设计标准来设计。
对吧？
可能最后我们想象最后可能会出现哪一种情况，
三个单元都在一家。
店，对了明白。
了，就因为没有讲清楚了，16万加1万 16万。
还很想吃，刚刚老师怎么吃你这也可以。
如果你三个就带一个了，你就再多。
也没有了，那。
14,000太少了，你都15万了，你那1万不是太少了，
再加1万都额外加1万，最后在14,000额外加的，你。
三个是执行，这不是涉及到设计的问题吗？你三个创业单元都在一个店，是你三个店的，那是谁来统筹的？是不是总设计的统统筹的，总设计你是不是你的？
我。
是堂食，我先不聊了，我。
不聊细节，就这1万块钱就是一说除过这5万还行，但是给你们一大块再决定，最少标准先没写明白，反正就想多拿一块，这是啥？一会再琢磨，你们。
想怎么样也可以下一个下一个快点的肚子饿，
应该在推这种，今天在下面等，
就这样等了。
我认为你就是这个单元里面，就是说现在还是大锅饭的一个状态，怎么样设计创业单元，比如说是不是学院设立标杆或者什么的，还是什么？
不是有个冠军吗？没有冠军。你酒水不就应该是冠军吗？
他这个是以门店为单位的，或者。
我们这个地方要探讨这个事情，我怎么看不懂的？
8%5%创业，当年50%我怎么看不懂？
他这个应该是你评判的标。
是要拿到了那5万是吧？每一个安全。
这个堂食面积。
20加起来就是50，我知道。
他是要拿到了第一了以后才能有说出来，拿不到第一，你屁都没有是不是？对，是这样。
条件一不是恒定的，
你要挑战，
这个是激发大家这个是条件第一步第二步，这个是第二步，
你要加个奖字他们就明白了他是营业额奖多少这个奖多少，不然他以为那个百分比是啥。
其实我也觉得你这个是第一个，你这个是大家分的，还是评判的加权？
分个糖，
你分本来就这三个人，你本来就是三个人，你这50怎么分？
你。
这个分怎么分呢？
现在主要是你。
25,000 10%是多少，你这个是怎么分？他们是一人，只要达到了就就有10%，就你这个还不理解，
但是那个不是肯定达成吗？你先前提条件都是要达成，现在是还没有吗？
现在我发现有三个条件在里面了，第一个你要先拿到第一名，唐时的打个比方，然后你又要而且你是第一名了以后，你还要是卓越打的第一名，还是超越卓越，
因为我说明一下你。
他25,000应该是20%你。
都达成了，有可能达不成吗？
是不是？百分之就是拿5万乘5万乘15万%乘40%。
好，
因为我们为什么要。
统计参与，因为我现在被他们说了，
达成了这个能不达成吗？可能不达成吗？
可能。
达成了卓越，打了第一名堂食，营业额还能不达成？
堂。
食卓越档第一名。
对。
这个都达成了，这个还能不达成吗？不可能。
不见得好，反正都不见得。
也有可能金枪鱼达成了，商标没。
达成衡量标准，确实要考虑一下，
对要思考，大家商量。
那些过下一个吗？还有。
都是一样的，
没有。
放一下，对。
没有规定的单元也有衡量。
标准，比如说他的岗位老是出问题也要扣掉，不然躺赢的。
是吧？不过也是人家那些死命努力干，然后你。
下面还老是客诉啥的权利给。
到你们，没有他分对权利给到我觉得是可以的。权力给到你们怎么。
分也是你们分，反正这1万块钱你们分。
也可以，你觉得你有能力你拿着不给他们也行，你们平时也可以对。
这个应该已经占据水平了，那就是你店主说了算，这。
1万块钱看不看。
不是要分，看怎么分，下面是要分，但是要衡量，对可能比如说他今年是按照他今年比，比如说料理部是按照今年的客诉对吧？
等等。
给你们权利了，这就是你们权利国家你自己算，我不公司不定，这就是你作为店总的权利，拿这笔钱的一个权利，
那就备注一下，我想知道吗？
这种决定。
这样的，下面是这样的，战争这样子自己可以。
说是给他对。
按水平还是放半年，还是半年就。
写店主自行决定，这就是店主的权利，咱不管不是每个店实际情况到年底了，你们别想奖励谁个别的优秀的，是你们自己的权利，
你就失去意义了。
如果我奖励给个别的下面那一帮人就卖，你能够谁知。
你心里可以这样做，还是不了，就不要这样做，你们必须你自己拿全部拿，你也。
不愿意自己拿到那个地方，你。
塞到自己口袋。
也可以，你水平那。
也可以，我们没问题。但是如果暴乱就不好了，暴乱的人好装，你。
就拿这1万块钱回家。
对，快消失了。
好，我们现在这个是要大家回去想，
明天共创一下，
什么时候要约一下，对你。
卓越党我还是不理解，还是今年一年的总目标，我们。
也想想这种可能性，
有过错，不知道当时脑袋没想明白，没想到明白，反正就是谁知。
共创到时候思考一下，尤其大客户问一下，
问出来的不要说问题了，现在我的地方下给了你，因为我们三个目标是要达成，衡量一下东西是大量的产品。
差的太远了，如果你谁知。
这其实就是一年跟半年的，如果能一年。
咱目标都是要激励人，大家都可能拿到工资到那我们。
真正的目的是授课，
目的不是到那就这个说那一下拿不到，人家。
都不管我们的年度计划是什么时候确定下来的。
看一下1月份、2月份、3。
月份、3。
月份、
3月1号最终稿，3月1号我。
记得是我的是3月8号最终的。
没有3月1号最终稿后面你自己调了，
你自己调整都没有半年的，应该要12月1号大概也好半年，也相对来讲大家所有在一个平级线上。
是吧？
半年他就适应了，你3月初有半年大家就明白了半年然后半年，
最后你们定。
目标是目标是让大家这些市场不是为了。
问题，便是这些事成了，大家很happy，明年就要好好有工具有方法是吧？
就很简单，我们要的是他经过这一次顾客他们的能力提升，其实我们也。
也是这么想的，就是人才出来了，我就写。
了对你要管他，
然后再加上快点休息的这样。
谁知关是吧？就是天天累半死，
但今天我不能跟你们过年度计划搞搞熬夜的事情了，
今年年度计划就不要那么辛苦了。
其实我还想好了。对。
到出去就是纯泡温泉，不是让他再搞，完也写方案，
搞完了弄不好温泉都没泡了，我们已经好几。
次是泡温泉做方案，然后已经泡了。
13年13年，那就没数据了。
明天是什么时候共创这个方案，我们约一下，
明天早一点9点。
明天9点先过方案，要不然不是先其实他做他。
下午我们明天上午我们也要去，还要掏到这块，上午那一拍我们更多可以用脑子的，没有。
我们现在已经。
我们明天是总部是吧？对。
其实总部先把那些要碰撞的碰撞出来一些，对你们共创，然后。
我们上午弄你们。
下午再过来这里再过再。
送你们到这里。
他基本上就不是我们这些，他。
每次都是经常回来，到第二天都找不到人，
明天他要不出现就告，明天不出现那就废话了，那就董事长说。
董事长下面好，
我们明天时间再同频，好吧，我们明天先回办公室，我们还有我的，然后你们的进度我们随时同频好，
就好好确定明天早上来。
你跟他确认了吗？一般不会的，不会对他说错了，你这个不是我。
没有说出来以后，真的我。
有些时候他在我这里从来没掉。
过链子，如果他那边你跟通知他了吗？跟他确认了吗？好的，我想。
表达如果他早上来不了，就找到咱们这个项目上来。
来反正。
我后天。
对。
你都不陈述你知道吧？
反正就要他弄死他，然后不要到今天风格不是弄死他，就是一定要帮他梳理通，对，
肯定要绷着，他要是正能量的话语，
你弄死了，
我看我的样子哪些有什么好处，对我们没啥好处，
用其他的自己干。
了，相互不能一起干到老去修炼的。
一起休息，他不会跟我们一起休息了。
我们退休了，他还真是做你的人，走。
了怎么改变？早点离开以后，他以后时间长了，
今天还是完成了一块事情，
干了巴士对吧？我的这个玩意谁给我考，
你这个不提走，你这个不是说你办公室是吗？对。
我意思就是对，
我还想放在这里，办公室。
跟马总也是方便的，我也看来看。
去万不是方便，这里方便，
我们也可能习惯这里，办公室的门我可能都找不到。
哪个方便，好这里办公室的门。
要明天我们跟涛涛去总部也行。
不用没事，你们在这里就不用考虑了，没事，你们搞完了同频一下，我们下午就再过来，
还有我们是你们在这变，我们不杀回来。
不用我们进行你的。
真的不用，我们过去那里更近，他们。